Nem minden ügyfél egyenlő, és ha ezt hangosan kimondod, elsőre elég rosszul hangzik. Pedig éppen ez a felismerés lehet a kulcs ahhoz, hogy kiszámold, valójában mennyit ér a céged.
Pár hét kimaradt esszé írás nélkül, de nem tétlenkedtem, kevés szabadidőmben ugyanis Peter Fader munkásságát tanulmányoztam, aki a customer centricity terén olyan megközelítést alkalmazott, ami első olvasatra megrengette a világomat.
Néhány hétig ízlelgettem az elképzeléseit, valamint elolvastam az egyik könyvét és végül minden a helyére került.
Peter Fader három könyvet is írt a témában a Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage-et – ez az amit elolvastam -, The Customer Centricity Playbook-ot, a The Customer-Base Audit-ot – ami egyfajta munkafüzet, de forgattam szintén az elmúlt hetekben.
Természetesen nincs hely és idő, hogy ebben az anyagban mindent megírjak, ami a három könyvben szerepel, de a legérdekesebb aspektusait a témának igyekeztem összegyűjteni.
Ügyfélközpontúság: erőforrás allokáció
Peter Fader customer centricityje első olvasatra eléggé más, mint amihez szokva vagyunk.
Szerinte az ügyfélközpontúság valójában nem arról szól, hogy kedvesek vagyunk a vevőinkkel, és nem is egy filozófia, valamint nem is olyasmi, amit egy küldetésnyilatkozattal meg lehetne honosítani.
Az ügyfélközpontúság egy olyan stratégia, amely a vállalat termékeit és szolgáltatásait a legértékesebb ügyfelek vágyaihoz és szükségleteihez igazítja. Ennek a stratégiának egyetlen konkrét célja van: a hosszabb távon elérhető nagyobb profit.
Definíciója szerint tehát a customer centricity a legértékesebb ügyfelek azonosításáról szól és arról, hogy ezután mindent megtegyünk, hogy a lehető legtöbb profitot termeljük belőlük, valamint további hozzájuk hasonló ügyfeleket szerezzünk.
Így ezek az ügyfelek lényegében stratégiai előnyt biztosítanak az adott vállalat számára versenytársakkal szemben.
Termék vs. ügyfél centrikus vállalatok
A Faderi megközelítésben egy fontos különbségtétel, hogy szerinte a legtöbb vállalat termékcentrikus.
Itt még Fordot is idézi, amikor azt írja, hogy – amiképpen ő is megértette még 1908-ban – amikor is bemutatta a T-modellt ugyanúgy értik a mai vállalatok is azt az elvet, miszerint minél több terméket adsz el, annál olcsóbbá válik azok gyártása. Ez pedig azt jelenti, hogy még több terméket tudsz előállítani, többet tudsz eladni belőlük, és ezáltal még több pénzt tudsz keresni.
Vagyis egy egyszerű ciklust követ a vállalatok többsége:
hozz létre egy terméket, hirdesd a piacon, add el – ismételd.
Ez egy kiválóan bevált, jól működő régi séma, ezért a mai létező vállalatok zöme ezt az utat követi.
Csakhogy Peter Fader jogosan mutat rá, hogy már nem a 20. században vagyunk, az embereknek sokkal több választásuk van, és sokkal gyorsabban hozzáférnek bármihez.
Ez azt jelenti, hogy egyre kevésbé kedvez a kontextus termékközpontú modellnek, és egyre inkább megköveteli az ügyfélközpontú modellt, egy olyan modellt, amely alapvetően nem a termékfejlesztési szakértelmen alapul, hanem sokkal inkább azon, hogy mélyrehatóan megértsük, mit is akarnak valójában az ügyfelek, mikor és hogyan akarják azt, és mit hajlandóak adni neked cserébe.
Érdekes egyébként a Peter Fader által definiált ügyfélcentrikusság – hogy a vállalat termékeit és szolgáltatásait a legértékesebb ügyfelek vágyaihoz és szükségleteihez igazítja – alapján az Apple például nem nevezhető annak.
Nem tudja ugyanis az egyes ügyfelei CLV-jét – később részletesen is kifejetem – , nem ez alapján fókuszálja az erőforrásait. Valószínűleg ki tudná számolni, de meghozta azt a stratégiai döntést, hogy termékcég kíván lenni. Az Apple tehát product cég, persze világklasszis szinten.
Hasonló példának hozza Fader a Starbucksot is.
Lehet, hogy az egyik kávézójukban a barista már tudja a nevedet, és hogy mindennap cold brewt iszol a nyári hónapokban, de ez az információ nincs meg vállalati szinten, ezért ha egy másik üzletbe lépsz be valamikor, ugyanúgy kezelnek mint a többi ügyfelet.
Mint később látni fogjuk a Fader teremtette customer centricynek jobban megfelel például a Tesco.
Az ügyfelek nem egyformák és ez hatalmas lehetőség
Fader szerint az ügyfélközpontúság lényege, annak felismerése – sőt üdvözlése – , hogy nem minden ügyfél egyforma, továbbá jelent egy elköteleződést is a leginkább számító ügyfelek azonosítása mellett, valamint a hajlandóságot arra, hogy jelentős erőforrást szenteljünk nemcsak annak megértésére, hogy mit akarnak ezek az ügyfelek, hanem teljesítjük is ezeket az igényeket.
Ezáltal pedig egy stabil, jövedelmező és egyre nyereségesebb jövő alapjait teremtjük meg.
Ez összecseng a human-centered designal is, mert azt mondjuk, hogy nincs “az ügyfél” mert minden ügyfél különböző.
Fader definíciója alapvetően arra szólítja fel a szervezeteket, hogy azonosítsák az ügyfelek egy kiválasztott körét. Ők a fontosak a vállalat szempontjából, a jövedelmezőek, azok, akikre az idődet kellene szánnod, akik köré a tervezést kellene építened, akikért termelned és dolgoznod kellene, egyszóval a megfelelő ügyfelek.
Ebből következik egy – a designerek számára bizonyára ijesztőnek hangzó – gondolat, miszerint egyes ügyfelek valóban többet érdemelnek, más ügyfelek meg kevesebbet.
Customer centricity paradoxon: mi lesz a többi ügyfeleddel?
Az ügyfélközpontúság itt tárgyalt definíciója szerint ha az erőforrásainkat a legjövedelmezőbbnek kecsegtető ügyfelekre fordítjuk, felmerülhet a kérdés, mi lesz a többiekkel?
Fader szerint ahhoz, hogy jól csináld az ügyfélközpontúságot, szinte mindent tudnod kell az ügyfeleidről, amit csak lehet: mindent megtudni róluk pedig erőforrásokat igényel, embereket, technológiát, munkaórákat.
Ha jól csináljuk hosszútávon ezek a beruházok busásan megtérülnek, rövid távon viszont ott van a nyers valósága annak, hogy ki kell fizetnünk a számlákat, béreket, valahogy talpon kell maradnia a cégnek.
Itt jönnek képbe a többi ügyfeleid, és ezzel el is érkeztünk az ügyfélközpontúság paradoxonához is.
Egy ügyfélközpontú vállalatnál, ahogy egyre több időt és pénzt fordítunk kifejezetten a megfelelő ügyfelekre, kiderül, hogy valójában elég nagy szükségünk van azokra a „másik ügyfelekre” is. Sőt, elég valószínűtlen, hogy életben maradunk nélkülük.
Fader tehát azt mondja, hogy továbbra is nyitva tartjuk az ajtót a többi ügyfél előtt, és bár határozottan azt szeretnénk, hogy a mi termékeinket vásárolják a versenytársainké helyett, egy nagyon alapvető szinten a velük való kapcsolatunk alapját képező költség-haszon aránnyal is tisztában vagyunk.
Azt akarjuk, hogy ezek a másfajta ügyfelek is folyamatosan visszatérjenek, mindaddig, amíg nem okoznak gondot, nem pazarolják az időnket, és egyetlen fillérrel sem kerülnek többe annál, mint amennyiből elérjük, hogy visszajárjanak.
Ugyanakkor azt is elismerjük, hogy jobban járunk, ha az időnket a megfelelő ügyfelek miatti aggódással töltjük, semmint azon rágódva, hogy a többi ügyfél egyike marad-e vagy távozik. Ezért más az ügyfélközpontúság, mint a termékközpontúság.
Tehát ebben az ügyfélcentrikussági világban nem hisszük, hogy minden ügyfél egyformának született. Nem hisszük, hogy a vevőnek mindig igaza van. Nem szakadunk meg azért, hogy minden egyes ügyfelet boldoggá tegyünk.
Ám a megfelelő ügyfeleken áll vagy bukik a sorsunk és komoly erőforrásokat akarunk befektetni abba, hogy még több hozzájuk hasonlót találjunk és szolgáljunk ki.
Customer Lifetime Value: ennyit érnek az ügyfeleid
A Fader-féle ügyfélcentrikusság alapja a Customer Lifetime Value, ami azt fejezi ki, hogy
mennyit fog nekünk hozni az adott ügyfél összesen nettóban, amíg velünk marad, mai pénzben számolva.
Már a definícióból is látszik, hogy a CLV egy előretekintő koncepció, azaz nem szabad összetéveszteni az ügyfél múltbéli jövedelmezőségével.
Amikor a CLV-t számítjuk ki, nem hátrafelé tekintünk. Nem az foglalkoztat minket, hogy mekkora értéket hozott nekünk Joe Smith az elmúlt évben, erre amúgy is van egy másik mérőszám a profit ugyebár.
Ami minket a leginkább foglalkoztat az egész CLV kapcsán, hogy mennyit fog érni Joe Smith holnap, a jövő héten, a jövő hónapban és jövőre.
Más szóval az érdekel bennünket, hogy mennyi pénzt termelhet potenciálisan Joe Smith a cégünknek mától az idők végezetéig, és ennek következtében mennyi pénzt kellene elköltenünk a megtartására.
Végül a Customer Lifetime Value adja meg a vállalatnak, hogy mely ügyfelek akik köré a ügyfélcentrikusságot építeni lehet.
Mindenki válassza a customer centricity stratégiát?
Ha versenystratégiai szemszögből nézzük az ügyfélcentrikusság a differenciáló stratégia egyik ága lehet. A stratégia a választásokról szól, és a customer centricy természetesen nem az egyetlen lehetőség – ezt Peter Fader sem állítja – csupán az egyik elméleti opció.
Mielőtt útravalót adnék ehhez, érdemes megismerni két fogalmat, a márkatőkét – brand equity – valamint az ügyféltőkét – customer equity.
Minden vállalat célja – legyen az termékközpontú, ügyfélközpontú vagy a kettő között valahol félúton – a lehető legtöbb pénz keresése és a lehető legnagyobb profit elérése, aminek végső célja a cég értékének maximalizálása valamint a tulajdonosi tőke gyarapítása.
Fader szerint az első kérdés, amit fel kell tennünk, a következő: honnan is származik valójában ez a tőke?
Az egyik lehetőség, hogy a tőke forrása a márkából fakad, ez a klasszikus, termékcentrikus vagyonfogalom. Azt méri, mennyi többletérték tapad magához a márkához: mennyivel hajlandóbbak az emberek fizetni, választani, visszatérni pusztán azért, mert az a név van a terméken. Itt a márka a főszereplő, az eszköz az ügyfelek pedig egy nagyjából névtelen, arctalan közönség, akiket a márka vonz.
A tőke másik elméletei forrása az ügyféltőke, ami teljesen más súlycsoport, pedig a definíciója meglehetősen egyszerű:
Az ügyféltőke a vállalat teljes ügyfélbázisára összegzett Customer Lifetime Value.
Fader tapasztalatai alapján az ügyféllel kötött szerződés jellege, a személyre-szabás mértéke, vagy például az értékesítés típusa dönti el, hogy az adott cégnek az ügyfél tőkére vagy a brandre érdemes támaszkodnia:
- A szerződéses alapon működő vállalatok – különösen az előfizetéses modellt alkalmazók – nagyobb valószínűséggel tudnak profitálni az ügyféltőkéből, míg a nem szerződéses alapon működő cégek inkább a márkatőke irányba mozdulhatnak leginkább.
- A nagymértékben személyre szabott kínálatot értékesítő vállalatok – például a befektetési tanácsadók, ahol minden ügyfél portfóliója teljesen eltérő – nagyobb valószínűséggel építhetnek az ügyféltőkére. Ezzel szemben a tömegcikként kezelt termékeket kínáló cégeknek inkább a márkatőkére célszerű összpontosítaniuk, hiszen náluk nehezebb is látni az ügyfélszintű adatot.
- A feltűnő, jól látható termékeket értékesítő vállalatok – gondoljunk csak a luxusdivatcikkes cégekre – nagyobb valószínűséggel lelik hasznukat a márkatőkében.
A hűségprogram lehet a customer centricity eszköze, vagy kontraproduktív kezdeményezés is
Érdekes aspektusa a témának, hogy a hűségprogramok – mint eszközök – hogyan állíthatók az ügyfélcentrikusság szolgálatába.
Először is, érdemes tudni hogy a hűségprogram nem a hűség megvásárlásáról szól hanem valójában egy adatgyűjtő módszer. Vagyis, jól használva remek lehet arra, hogy meg tudd különböztetni a vásárlókat, és megtaláld/kiszolgáld a értékeseket.
Ezért Peter Fader is gyakran emlegeti a Tesco Clubcardot mint etalont, hiszen a vásárló pontokat nyer, a másik oldalról viszont a Tesco adatban nyer hiszen megtudja, ki mit vesz, mennyiért, hol – ezt pedig egyéni szintű célzásra és bolttervezésre használja.
A másik végletként a Walmartot hozza példának, nekik szándékosan nincs hűségprogramjuk. Nyilvánvalóan nem azért, mert lusták, hanem mert product-centric, óriási volumenű, alacsony költségű játékosként egyszerűen nem éri meg nekik felvállalni az overhead-et, hogy egyik vásárlót a másiktól megkülönböztessék.
Fontos emlékezni rá ugyanakkor, egy loyalty program/CRM önmagában nem teszi hűségesebbé a vevőt. Gyakorlatilag pusztán egy „enabling technology”, eszköz mindössze. Vagyis rossz mindset mellett csak felnagyítja a hibáidat például a kis értékű vevőt bünteted, a többit spammeled.
Az ügyfelek minősége mint a cégérték alapja
Ez az egész customer centricy modell azért nagyon értékes, és lényegében azért akartam írni róla, mert gyakorlatilag cégértékelésre is lehet használni.
Ha elfogadjuk, hogy minden ügyfélnek van egy jövőbeli, mai pénzben számolt értéke, akkor kézenfekvő a következő lépés: adjuk össze mindet. A mostani ügyfelekét, meg azokét, akiket a jövőben még meg fogunk szerezni.
Ennek az szummának van egy neve, a Customer-Based Corporate Valuation – CBCV -, melyet Peter Fader és egykori doktorandusza, Dan McCarthy dolgoztak ki.
A hagyományos cégértékelés top-down dolgozik, vagyis nézi az összesített árbevételt, a profitot, a növekedési ütemet, és ebből extrapolál. Ezzel szemben a CBCV bottom-up építkezik, azt mondja, hogy az árbevétel nem a semmiből jön, hanem ügyfelek viselkedéséből.
A CBCV konkrétan négy egymásba kapcsolódó komponensből áll:
- hány új ügyfél jön be (akvizíció),
- meddig maradnak (megtartás),
- milyen gyakran vásárolnak (rendelési gyakoriság),
- és mennyit költenek alkalmanként (kosárérték).
Ha ezt a négyet modellezed, a cég értéke alulról áll össze és ez az érték sokkal nehezebben verhető át, mint egy szép növekedési görbe.
A megközelítés tehát azért nagyon értékes mert elárulja, milyen minőségű a növekedés. Egy cég első ránézésre ragyoghat kívülről – pörög az árbevétel, dől be a rengeteg új ügyfél -, miközben az történik, hogy drágán vett, gyorsan lemorzsolódó ügyfelei vannak. Viszont az aggregált pénzügyekben ez nem látszik.
A legérdekesebb esettanulmány a Blue Apron, egy amerikai ételcsomag kiszállító cég esete lehet. 2017-es tőzsdére lépése előtt a cég a gyors növekedésével volt tele a sajtó. A prospektusban elszórtak néhány ügyfél metrikát, szinte mellékesen, épp azt bizonyítandó, milyen gyorsan nőnek.
McCarthy fogta ezeket a morzsákat, és visszafejtette azt, amit a cég sosem tett közzé publikusan, a valódi megtartási görbét.
Azt találta, hogy az ügyfelek több mint 70%-a hat hónapon belül lemorzsolódott. Egy másik olvasatban a cég a megszerzett ügyfelek nagyjából 70%-án pénzt veszített, mert egyre többet költött új ügyfelek becsábítására, miközben azok egyre rövidebb ideig maradtak és egyre kevesebbet költöttek.
A növekedés tehát valós volt, csak épp marketing büdzséből tolva, nem tartós ügyfélkapcsolatokból. A folytatás nem meglepő: a tervezettnél jóval alacsonyabb, 10 dolláros áron ment tőzsdére, és onnan is több mint 90%-ot zuhant. Fader szerint ezek a módszerek időben figyelmeztethették volna a befektetőket.
Ezzel bezárult a kör a korábbi tézisünkkel miszerint „az ügyfelek nem egyformák”. Az aggregált pénzügyi számok pont ezt a heterogenitást mossák el és egyetlen árbevétel sorba olvasztják a hűséges törzsvevőt és az egyszer beeső, drágán szerzett, azonnal távozó ügyfelet.
A CBCV módszer egy szinttel feljebb újra láthatóvá teszi ugyanazt a különbséget. Ugyanaz a Faderi gondolat, csak most nem egy ügyfélre, hanem az egész vállatatra vetítve. Aki ezt kézzelfoghatóan is ki akarja próbálni, annak a The Customer-Base Audit a munkafüzete hozzá.
Úgy vélem megérte az a pár hét, amit Peter Fader munkásságnak megértésére szenteltem. Nem pusztán egy technikát tanultam, hanem egy szűrőt, amin át azóta minden ügyfélkapcsolatra egészen másképp nézek. Ha csak egy dolgot viszel magaddal, legyen ez az: az ügyfél nem költséghely, hanem a céged legpontosabb értékmérője.
További olvasmányok
Boros Norbert
Strategic Thinker