A Boeing hetven éven át nagyjából tízévente épített egy vadonatúj repülőgépet. Csakhogy az utolsónak már huszonkét éve.
Általában olyan cégekről írok, akiktől bőven van mit tanulni, mert vitán felül sikeresek. Kevesebb szó esik a félresikerült vállalkozásokról, a fuckup sztorikról, vagy a rossz szolgáltatásokról.
Nem mintha fogyasztóként ne lenne bőven ilyen élményben részem, például egy ízben a Telekom minden különösebb ok nélkül kikapcsolta a telefonszámomat, aztán a hibaelhárítás után – amit személyesen kellett intézni – azt sem mondták fapapucs.
De valószínűleg az emailjeink között nem kellene sokat kutakodnunk, hogy további hasonlóan kínos service expereince esetekre bukkanjunk.
Viszont a rossz szolgáltatások mellett talán még egy fokkal érdekesebbek azok a sztorik, amikor egy egykor tündöklő vállalati titán idővel valamiért elrontódik.
Bevallom valamiért generikusan is érdekel a kérdés, hogy a skálázódással vagy az üzleti sikerrel elkerülhetetlenül elérkezik-e a romlás, ilyen sztorit egyszer már hoztam, a Blue Bottle történetét, de most egy újabb és viszonylag jól dokumentált, de mégis tanulságos vállalati esetet, a Boeinget veszem nagyító alá.
A Boing tündöklése
Az autónkat mi vezetjük, a vonatok meg szépen közlekednek az előre kijelölt síneiken, a repülés azonban megkívánja, hogy teljes mértékben megbízzunk egy vadigen ember szakértelmében, aki egy olyan bonyolult gépet irányít, amelynek működéséről lássuk be a legtöbbünknek lövése sincs.
A Boeing maga volt a repülésbe vezetett bizalom. A bizalom pedig valószínűleg abból fakadt, hogy láthatóan nagyon jól tudtak repülőgépeket gyártani.
A vállalat nagyjából öt-tíz évente épített egy vadonatúj repülőgépet: 707, 727, 737, 747, 767, 757, 777 – 787(lásd később). Aztán mintha történt volna valami, mert egyszer csak nem születtek teljesen új gépek, csak faceliftek.
Sajnos az elmúlt években ráadásul több tragikus estről is hallhattunk, ami sokakban megingatta a Boeingba vezetett bizalmat.
A két 737 MAX lezuhanása
Hetven év tündöklés után az utóbbi 6-8 évben mintha átok ülne a Boeing fején.
2018 októberében egy Boeing 737 MAX lezuhant a Jáva tengerbe majd csupán öt hónappal később egy másik Addisz Abeba mellett. A két eset során összesen 346 embert vesztette életét.
A tragédiák után a 737 MAX gépeket húsz hónapra földre parancsolták az egész világon.
Érdemes egyet hátralépni és megvizsgálni, hogy mi vezetett ideáig.
Az A320neo színre lépése
A repülőgépgyártásban tulajdonképpen duopólium van, viszont a két szereplő között vérre menő versengés zajlik.
A világ két legnagyobb repülőgépgyártója az Airbus és a Boeing, a kettejük közötti rendkívül éles verseny miatt ha az egyik jobb repülőgépet kínál, a másik óriási bevételektől eshet el.
Pontosan ez fenyegette a Boeinget 2010-ben.
Ekkor ugyanis az Airbus bejelentette, hogy továbbfejleszti legnépszerűbb típusát, az A320-ast. Az új változat legfontosabb újdonsága egy teljesen új hajtómű volt, ami jóval nagyobb volt az előző generációnál, viszont 15 százalékkal üzemanyag takarékosabbá tette a repülőgépet.
Mégis maga a repülőgép alig változott, ezért a pilóták minimális továbbképzést követően már repülhettek is az új modellel.
Ez lett az A320neo, amely jelentős költségmegtakarítást ígért a légitársaságoknak.
A Boeing dilemmája
Az A320neo bevezetése igen komoly dilemmát okozott a Boeingnek.
Ahhoz, hogy felvegye a versenyt az Airbusszal, logikus lépésnek tűnt a saját hasonló kategóriájú gépének, a 737-esnek az új hajtóművel való felszerelése.
Csakhogy a gond az volt, hogy a Boeing 737 jóval alacsonyabban ül a futóművén, mint az Airbus A320. Ez azt jelentette, hogy míg az az Airbus egyszerűen be tudta szerelni a nagyobb hajtóművet a szárny alá, addig a Boeing 737 szárnya alatt egyszerűen nem volt elegendő hely.
A Boeing ezért gyakorlatilag megerőszakolta a 737-est, a hajtóművet előrébb és magasabbra helyezték a szárnyon, így született meg a 737 MAX.
Ahogyan az Airbus az A320neo esetében, a Boeing is azt állította, hogy az új gép annyira hasonlít az elődjére, hogy a pilótáknak csak minimális továbbképzésre lesz szükségük.
Azonban a hajtóművek áthelyezésének volt egy nem kívánt mellékhatása.
Amikor egy repülőgép orra megemelkedik, a hajtóművek burkolata is ferdén áll bele a menetszélbe. És mivel a MAX hajtóművei nagyobbak lettek, és előrébb kerültek a szárnyon, ilyenkor maguk is felfelé kezdték emelni a gépet méghozzá elöl. Ettől pedig az orr még feljebb ment.
Egy repülőgépben a kormány húzása annál nehezebb, minél magasabban áll az orr. Ez a fizikai fék, vagyis maga a kar terhelése mondja meg a pilótának, hogy közeledik a határhoz. A MAX-nál viszont, épp a hajtóművek miatt, ez az ellenállás egy ponton ellaposodott. A kormány valójában könnyebb maradt, mint kellett volna.
Ha pedig egy repülőgép kormányzása másképp érződik, akkor a pilótáknak szimulátorban kell átképzést kapniuk. Az pedig nagyon sok pénzbe kerül a légitársaságnak, pontosan abba a pénzbe, amit az Airbus nem kért el.
Márpedig a Boeing az egész MAX-ot arra az ígéretre építette, hogy ugyanaz a gép marad.
Ezért a Boeing nem a repülőgépet tervezte át, hanem csak beépített egy szoftvert, amely nagy állásszögnél automatikusan lenyomta az orrot, és így visszaadta a pilótának a régi 737-es megszokott kormányérzetét, ezt nevezték el MCAS-nek.
Megoszlanak a vélemények arról, hogy akkor az MCAS pontosan mi is, én úgy gondolom, hogy egy üzleti védelmező lépés volt. A rendszer feladata tehát nem az volt, hogy megmentse a gépet, hanem az, hogy megmentse a típusminősítést.
A logika végigfutott a kommunikáción is. Mivel a Boeing ugyanannak a repülőgépnek árulta a MAX-ot, nem hangsúlyozta az MCAS létezését. Így a pilóták is jellemzően csupán néhány órás, iPaden elvégezhető különbözeti tanfolyam után ültek be a gépbe.
Az MCAS a kézikönyv szövegében nem szerepelt csak a rövidítések jegyzékében maradt benne.
A Lion Air tragédiája és az etiópiai baleset
2018. október 29-én felszállt Jakartából a Lion Air 610-es járata. Hamarosan furcsa dolog történt, a gép orra újra és újra lefelé kezdett billenni, a pilóták nem értették, mi történik.
A vizsgálatok szerint a számítógép hibás szenzoradatokat kapott,ezért folyamatosan a föld felé nyomta a repülőgépet. Tizenkét perccel a felszállás után a gép a Jáva tengerbe zuhant.
Az etiópiai baleset vizsgálata szerint a pilóták ugyan ki tudták kapcsolni az MCAS-rendszert, de addigra már túl késő volt. A hibás szenzorok miatt kialakult helyzetet már nem tudták korrigálni.
A következmények
A Boeing bocsánatot kért, lecserélte a vezérigazgatót, kicsengetett kétmilliárd-ötszázmillió dollárt. Továbbá megígérték, hogy tanultak az esetekből.
Kizuhant ajtópanel
A történelemre visszatekintve úgy tűnik a tanulás nem sikerült túl jól.
2024 januárjában az Alaska Airlines oregoni Portlandből induló járatán a Boeing 737 Max 9-ből mindössze hat perccel a felszállást követően kiszakadt a törzsből egy „álajtó”, ami egy ajtó méretű elem, amely a törzsben kialakított ajtóhelyet zárja el.
A gép azonnal visszafordult Portlandbe, és úgy tudott leszállni, hogy a fedélzetén lévő 177 ember közül néhányan kisebb sérülést szenvedtek el csak, de ez mindössze a szerencsének volt köszönhető.
Később az derült ki, hogy a gépből négy darab rögzítőcsavar hiányzott, melyeket egyszerűen soha nem szereltek be.
Négy vitatható stratégiai döntés
A tragikus esetek és az ajtó kizuhanása más típusú műszaki problémák, a két esemény között nincs közvetlen kapcsolat. Az egyik – pontosabban a két tragédiát okozó – szoftver probléma volt, a másik meg négy csavar hiánya.
Nincs tehát az a mérnöki magyarázat, ami mindkettőt ugyanarra az okra vezethetné vissza, ami mindkettő problémát összeköti azt kicsit máshol kell keresnünk.
Ahogy említettem a Boeingnek az volt a fő képessége, hogy a vállalat képes volt újra és újra a tervezőasztaltól eljutni egy tanúsított, sorozat gyártott repülőgépig. A történtek alapján úgy vélem, hogy a Boeingnek ez a képessége sérült.
A stratégia döntésekből áll, amelyeknek egymáshoz kell illeszkedniük. A vállalati életben előfordul olykor, hogy bár minden egyes döntés külön-külön védhető, együtt mégis pusztító elegyet alkothatnak.
Négy olyan döntést mutatok be időrendi sorrendben, ami elvezetett a Boeing alapvető képességének erodációjához.
Egy különös fúzió
1997-ben a Boeing megvásárolta a McDonnell Douglast egy jelentős repülőgépipari vállalatot és versenytársat.
Csakhogy ugyan a Beoing volt a vevő, szokatlan módon mégis az MD vezetői vették át az irányítást a Boeing felett, egyfajta „fordított felvásárlást”, hajtva végre.
Volt is akkoriban egy seattle-i vicc is az eset fonákságát jelezve, hogy
„a McDonnell Douglas a Boeing pénzéből vette meg a Boeinget”.
A MD menedzserei hozták is magukkal persze a saját receptjüket: aratni, nem építeni, továbbá osztalékot emelni, részvényt visszavásárolni, kutatás-fejlesztést jól megvágni.
Tudni kell, hogy a McDonnell Douglas kereskedelmi részesedése akkoriban hét százalék körülre esett vissza, és a felzárkózás egy évtizedet meg milliárdokat követelt volna. Ilyen helyzetben az aratás tűnhet észszerű lépésnek is.
Csakhogy a Boeing más pályán állt nem haldoklott, sőt piacvezető volt ekkor, ötvenéves termékciklusokkal.
A fej leválasztása a testről
2001-ben folytatódott a vitatható döntések sorozata, amikor is a Boeing központja Seattle-ből Chicagóba költözik.
Az akkori vezérigazgató nyíltan megfogalmazza:
a központ feladata a hosszú táv, a piacok, a pozicionálás nem pedig az, hogy hogyan kell repülőgépet tervezni.
És valóban a klasszikus nagyvállalati tankönyvek szerint a központ ne mikromenedzselje az üzletágakat, azaz elvi magyarázat található a lépésre.
Csakhogy egy repülőgép gyártó cégnél a „hogyan kell repülőgépet tervezni” maga a versenyelőny. Azaz a lépéssel a Boeing háttérbe szorította a stratégia szívét, a “hogyan nyerjünket” adó core képességet.
A gyárak kiárusítása
A következő döntésük arra példa, hogy a stratégia nem pusztán számok tili-tolija egy excelben.
A kilencvenes évek végétől egy mutatószám vette át a stratégia helyét: a megtérülés azon a vagyonon, amit a cég birtokol. RONA-nak hívják, de a neve mindegy is.
Az számít, hogy egy tört, és ezt a törtet kétféleképp lehet javítani: vagy többet termelsz, vagy pedig kevesebbet birtokolsz.
Pont ezért eladják a wichitai gyárat, továbbá az akkor induló 787-es programnál pedig rekordarányban, a tervek szerint mintegy 70 százalékban szervezik ki a modulok tervezését, mérnöki munkáját és gyártását.
A korábbi gépeknél, a 737-esnél és a 747-esnél, ez az arány 35 és 50 százalék között mozgott és a Boeing a tervezést mindig magánál tartotta.
A kiszervezés ígérete az volt, hogy a fejlesztés hat évről négyre, a költsége tízmilliárd dollárról hatra csökken.
Persze hamar látszottak a következmények is, illetve hogy a számítás nem jött be. A 787-es gyártása nagyon rosszul sikerült, éveket csúszott a launch, 12-18 milliárd dollárral túllépte a költségvetést, az alkatrészek meg nem passzoltak össze.
Itt vált láthatóvá először, hogy a Boeing core képessége megingott.
A döntés, hogy nem építenek új gépet
Végül a menthetetlen romlást a 2011-es döntés koronázta meg.
Az Airbus bemutatja az említett A320neót, majd az American Airlines tárgyalni kezd vele. Erre a Boeing egy héten belül ellenajánlatot tesz egy még akkor névtelen gépre, ez lesz a későbbi 737 MAX, egy 1967-es konstrukció negyedik faceliftje.
A Boeing szempontjából ez a konstrukció nyilván nagyságrenddel olcsóbb, mint egy új gép, továbbá a 787 friss emléke után senkinek nem volt gyomra egy újabb tiszta lapos programhoz.
Ami nagyon bizarrá teszi a lépést, hogy a Boeing-nél a 787 kudarca lett a legfőbb érv az új gép ellen. A cég a moonshotot hibáztatta, holott azt kellett volna megvizsgálni, ahogyan gyártották.
Fontos tudni azt is, hogy a MAX fejlesztésének éveiben a Boeing 43 milliárd dollárt költött saját részvényei visszavásárlására, és további 17 milliárdot osztalékra. A 737 újratervezésének becsült ára ennek nagyjából egyhatoda volt, tehát bőven volt pénz új gép fejlesztésére, csak éppen máshova ment.
A mérnök, aki előre megmondta
Van az egész Boing ügynek egy nagyon érdekes történelmi adaléka, amiről szót kell ejtenem, annál is inkább, mert nagyban táplálta a fenti következtetéseimet.
2001 februárjában a Boeing megrendezte a harmadik éves műszaki kiválósági konferenciáját St. Louisban. Az egyik előadó egy Dr. L. J. Hart-Smith nevű szakember volt, a cég kutatórészlegének, a Phantom Worksnak a vezető szakértője.
Az előadása címe az „Out-Sourced Profits” azaz kiszervezett profit volt. Egyébként ez az anyag azóta is legendás, ma olvasva is a legjobb forrásnak tartom a Boeing ügyében.
Szóval Hart-Smith többek között arról beszélt, hogy a kiszervezés olcsósága lényegében csak egyfajta optikai csalódás.
Ha ugyanis kiadod a munkát, a hozzá tartozó nyereséget is kiadod.
A koordináció, a szerződésírás, a szállítás, a minőség-ellenőrzés és az utómunka viszont nálad marad, azonban ezeket a könyvelés nem tudja arra a tételre írni, amelyik előidézte őket, hiszen az már nem házon belüli munka. Így rezsi költségként terhelődnek arra, ami még bent maradt.
Vagyis minél többet szervezel ki, annál drágábbnak látszik papíron az, amit még magad csinálsz, ami pedig újabb érv a kiszervezés mellett.
Ő maga rajzolta fel a végpontot is: ha eljutsz odáig, hogy már csak az értékesítési osztályod van meg, akkor a teljes vállalati rezsi arra fog rakódni és végül az értékesítést is ki fogod szervezni, mert az is túl drágának fog látszani.
A RONA ról pedig azt írta, hogy kiváló cél és katasztrofális mérőszám. Mert ha egy tört, akkor a nevező csökkentésével is javítható, és a gyáreladás mindig gyorsabb, mint egy új termék.
Aztán megjósolta, mi fog történni, ha ezt egy repülőgépgyártó megcsinálja.
Ha a darabokat a világ különböző pontjain gyártják, a gyártási tűrések a végszerelésre elfogynak, a részegységek nem passzolnak, és jön az utómunka. A beszállítók viszik a hasznot, a fővállalkozó nyeli le a túlfutást. Ő ezt a Douglas Aircraftnál végignézte a DC-10-en.
Bár nem tüntették el a Hart-Smith tanulmányát, sajnos az történt, amit magam is láttam már párszor cégeknél. Nem is hallgattatták el a szerzőt, a cég meghívta a saját mérnökét, hogy mondja el, mi fogja tönkretenni a céget. A mérnök elmondta, aztán meg semmi sem történt.
Aztán hat héttel az előadás után a Boeing bejelentette, hogy a központ Chicagóba költözik.
Négy évvel később elindult a 787-es program, amelynél a gyártás rekordarányát adták ki külső partnereknek.
Lényegében minden pontosan úgy történt, ahogy megírta.
Az eszközeidet visszavásárolhatod, és a képességet?
2025 decemberében a Boeing 8,3 milliárd dollárért visszavásárolta ugyanazt a wichitai törzsgyárat, amit húsz éve eladott, ám új repülőgépet nem jelentett be azóta sem.
Úgy tűnik, hogy az eszközöket vissza lehet ugyan vásárolni, de a képességet nem.
Ugyanakkor az elemzésem alapján arra jutottam, hogy nem feltétlenül a mérettől erodálódik egy vállalat.
A Boeing 1997-ben is óriási volt, de már 1965-ben is, akkoriban mégis hétévente kigördült egy vadonatúj repülőgép.
Amit a méret csinál egy vállalkozással, az valami első ránézésre sokkal ártatlanabbnak tűnő apróság.
Egy kisvállalkozó egyszerűen beslattyog a műhelybe és megnézi, mi van. Egy nagyvállalat vezetője ezt néha fizikailag sem tudja megtenni, ezért kap helyette egy számot valakitől, a szám persze nem hazudik, csak éppen nem azonos a dologgal.
Így pedig egy idő után fennáll a veszélye, hogy már nem a dolgot menedzseled hanem valamilyen számot.
Erről szól az egész Boeing történet. Gyanítom, hogy a Boeingnél egyetlen ember sem döntött úgy, hogy feláldozza a biztonságot a profitért.
Ugyanis minden egyes döntés külön-külön védhető volt, sőt, a tankönyv szerint helyes is. Kevesebb lekötött tőke, karcsúbb központ, fókusz az alapkompetenciára, ezek nem hibák hanem logikusnak látszó üzleti döntések.
Csak épp mind ugyanahhoz nyúlt hozzá, egy olyan komponenshez, amit nem lehet elkönyvelni.
Ahhoz a képességhez, hogy a Boeing from the scratch tudott felépíteni egy teljesen új repülőgépet. Ez a képesség viszont nem szerepelt a mérlegben, így a menedzserek figyelmen kívül hagyták, így aztán az évek során fogyatkozásnak indult.
A gyárat vissza lehet venni, a wichitai gyárat vissza is vették.
De azt a képességet, hogy valaki a nulláról repülőgépet tervezzen, nem lehet 8 milliárdért megvásárolni, azt csak csinálni lehet és aki húsz évig nem csinálja, az egyszerűen elfelejti.
Referenciák
L. J. Hart-Smith: Out-Sourced Profits – The Cornerstone of Successful Subcontracting. Boeing Paper MDC 00K0096, elhangzott a Boeing 3rd Annual Technical Excellence Symposiumán, St. Louis, 2001. február 14–15. A elemezésem fő forrása.
Steve Denning: What Went Wrong At Boeing? Forbes, 2013. január 21. Ez a cikk emelte vissza a köztudatba Hart-Smith tanulmányát, tizenkét évvel az elhangzása után és hat évvel az első MAX katasztrófa előtt.
Downfall: The Case Against Boeing (Netflix, 2022, rendezte Rory Kennedy). A címe megmondja, mi ez: vádbeszéd, amelyben a védelem nem jelent meg, a Boeing elzárkózott a részvételtől.
Boros Norbert
Strategic Thinker