Illetve a kávé csak a menü fele, de tény, hogy a Dutch Bros paradox módon nem a kávéból lett a harmadik legnagyobb amerikai kávézólánc. Akkor mégis miből? Nagyjából mindenből, amit egy kávézóról nem gondolnál.
Van egy amerikai kávézólánc, amelyik 1992-ben egyetlen kávés kézikocsival indult egy oregoni kisvárosból, ma pedig több mint 1100 üzlettel a harmadik legnagyobb lánc az Egyesült Államokban a Starbucks és a Dunkin’ után.
A növekedés üteme az, ami miatt nem tudtam szó nélkül elmenni a Dutch Bros mellett, a bevétel évi 30% körül bővül, a bolti forgalom pedig nem áremelésből, hanem egyre több vásárlóból nő, a hűségprogramnak több millió tagja van, és a menedzsment nyíltan több ezer új üzletről beszél célként. Úgy is mondhatnám, hogy egy még mindig gyorsuló terjeszkedési géppel állunk szemben.
Első ránézésre nem igazán értettem honnan jön mindez. Még csak nem is a kávé minőségével versenyeznek, továbbá nem a Starbucks prémium „harmadik hely” élményét másolják, de még ülőterük sincs, a legtöbb üzlet egy pár száz négyzetméteres bódé, melyekhez hatalmas autósorok kígyóznak.
Aztán idővel összeállt, hogy egy másfajta játékot űznek, a Dutch Bros célközönsége nem a reggeli kávéját kortyolgató ingázó, hanem a fiatal fogyasztó, aki délután, autóból, impulzusból vesz valamit. Raádásul érdekes módon amit vesz, az jellemzően nem is kávé.
A hálózat húzóterméke a saját energiaital alapjuk, amit végtelenül testreszabható, jeges, cukros, gyümölcsös variációkban adnak el. A kávé persze ott van a kínálatban, de inkább egyfajta legacy, mint lényegi termék, a súlypont inkább a hideg, személyre szabható, energiaital központú italokon van.
A közkeletű magyarázat szerint egyébként a Dutch Bros a formátumával nyer. Kis traffik-szerű üzletek, egy-két ablak, semmi ülőhely, és egy édes, testreszabható, koffeines italokból álló menü, ami a fiatalabb közönséget célozza.
És mint általában, ebben van igazság. De mint általában, ez csak a történet egyik fele, mert a formátum a bizniszed legkönnyebben másolható része.
A Dutch Bros-t azért volt érdemes tanulmányozni, mert az elemzés végére kiderült, hogy a viszonylag sokat tárgyalt operatív kontextuson túl a kultúrának is kritikus szerepe lehet a skálázódásban.
Nő vagy skálázódik?
Gad Allon a Wharton professzora szintén írt egy erős elemzést a Dutch Bros-ról, és a skálázódás kapcsán felhívta a figyelmet egy elgondolkodtató megközelítésre.
Szerinte a növekedés csak annyit jelent, hogy több a bevétel. Ugyanakkor a skálázhatóság azt jelenti, hogy a növekedéssel bővül a nyereség is, azaz minden újabb bevételi dollárnak egy hajszálnyival olcsóbban kellene befolynia, mint az előzőnek.
Arról is ír még, hogy rengeteg lánc nő ugyan évi 30%-ot úgy, hogy ezen a teszten sosem megy át, és sajnos némelyikük túl későn ébred rá, hogy valójában soha volt skálázható.
Míg 2021-ben a Dutch Bros 497,9 millió dollár bevételt termelt, addig 2026-ben már 2,05-2,08 milliárd dollárt, vagyis a bevétel négy év leforgása alatt több mint megháromszorozódott. Mi történt a jövedelmezőséggel ebben az időszakban?
A korrigált EBITDA-marzs 2022-ben 12,3%-on érte el a mélypontját – a nyersanyag költségek növekedése, a bérinfláció és annak a terhe miatt, hogy egyetlen évben 133 üzletet nyitottak -, majd elindult szépen felfelé, 16,6% 2023-ban, 18,0% 2024-ben, 18,5% 2025-ben.
Persze a legutóbbi negyedév bonyolítja a képet, a korrigált EBITDA-marzs a 2026 Q1-ben 17,1%-ra csúszott az egy évvel korábbi 17,7%-ról, mert a nyitás előtti költségek gyorsabban nőttek a bevételnél.
Szóval a Dutch Bros skálázódása egészen kiváló, de még az ő utolsó negyedévük is emlékeztető arra, hogy a profitabiltiás javulása növekedés közben nem alanyi jog, minden évben újra ki kell érdemelni.
Persze az utoltsó negyedév ellenére összességében még így is átment Gad Allon tesztjén, azaz igen, a skálázódás is – nem csak a növekedés – káprázatos, ezért érdemes mélyebbre fúrnunk.
Amit szándékosan nem csinálnak
Úgy gondolom nem vagyok a Dutch Bros célcsoportja, de stratégiájukban, és ahogyan az egész üzletet összerakták azzal igazán lenyűgöznek.
A kedvencem, hogy tankönyvi példáját nyújtják a fókuszáltságnak. Egy erősen személyre szabott italt kínálnak neked, amelyet néhány percen belül megkapsz az autódban egy olyan személytől, aki láthatóan örül, hogy megjelentél. Ez az értékajánlat maga, direkt nincs üzlet, az autót nem kell elhagynod.
A vendégtér és az ülőhelyek hiánya meg azt jelenti, hogy egyetlen négyzetmétert, munkaórát és dollárt sem fordítanak másra, mint az italok elkészítésére és kiszolgálásra. A Dutch Bros üzlet kizárólagosan autós – drive-through – sávokon és gyalogos kiadóablakokon keresztül működik.
A baristák – vagy brositák, ahogy a Dutch Bros nevezi őket – tabletekkel mászkálnak a sorban álló autók között, és személyesen veszik fel a rendeléseket, így a várakozási időt személyes kapcsolódási idővé is formálják. Mire egy autó az ablakhoz ér, az ital már készen van, a beszélgetés pedig már javában zajlik.
A menü ugyan első ránézésre végtelennek tűnhet – az eszpresszókon, a Blue Rebel energiaitalokon, a szódákon és a teákon átívelő több ezer kombinációval –, működési szempontból mégis rendkívül szűk, hiszen szirupok, jég, néhány alapfolyadék, se grill, se sütő. Ez változatosságot jelent a vevőnek, egyszerűséget a személyzetnek.
A működési összhang igazi tesztje az, hogy mi történik, ha hozzáadunk valamit: a meleg étel adna egy újabb okot a vásárlóknak a látogatásra.
Cserébe viszont konyhát telepítene egy olyan épületbe, amelyet kifejezetten konyha nélkül terveztek, lelassítaná a sort, amelyet a modell gyorsnak ígér, és megbonyolítaná azt a munkát, amelyet a munkaerő-modell szándékosan egyszerűen tart.
Nem a bódé, hanem a telek a lényeges
A Dutch Bros sikereit vizsgálgató mainstream média által írt cikkek, meg youtube influencer megmondók is úgy tűnik a sikert a kávézó egységek formátumában látják.
A Dutch Bros valóban a kis, olcsó bódéval spórol, csakhogy ez kicsit félrevezető, mert a kis épület mellé nagy telek kell, a többsávos felhajtó, a runner-zóna és az escape lane helyigénye miatt a hasznos terület java nem a boltra, hanem a sorra megy el.
Ezért bár az épületen tényleg tud spórolni a Dutch Bros, a telken viszont kevésbé.
Ugyanakkor a lokációt előnybe forgatják. A Dutch Brosnak ugyanis nincs szüksége forgalmas, drága, „third place” típusú helyre, mint egy Strarbucksnak. Beérik egy olcsóbb, periferikusabb, sőt akár szabálytalan telekkel is, amit egy klasszikus kávézó nem tudna kihasználni.
A lehetséges helyszínek halmaza ezért nagyságrenddel bővebb, és nem mellékesen telkenként olcsóbb.
A kettő együtt egy koherens rendszer, nem két különálló erősség. A Dutch Bros formátuma – drive-thru-only – megköveteli a nagy telket, a nagy telek olcsó földet kíván, az olcsó föld tág lokációs szabadságot biztosít, a tág szabadság pedig lehetővé teszi a terjeszkedési sebességet.
Viszont a lokáció és a formátum a Dutch Bros-nak a növekedési motorját magyarázza minössze, de még nem lemásolhatatlan versenyelőnyről van szó, annak megtaláláshoz tovább kellett vizsgálódnom.
A barista, aki délután is termel
Egy kávézó költségszerkezetében a bér nagyrészt fix a nyitvatartásra vetítve, ha nyitva vagy, ott kell állnia a legénységnek, függetlenül attól, hogy – a Dutch Bros esetében – hány autó jön.
A klasszikus kávés modell sok szempontból elég nehéznek tűnik, de például azért, mert egyetlen nagyobb reggeli csúcsra van kihegyezve a működés – az 5–9-es sávra -, és ezért a nap többi részében a barista részben kihasználatlan bérköltség.
Bizonyára ez a specialty kávézók egyik csendes gyilkosa is, hiszen ha van egy brutális reggeli peak, majd utána holt délelőtt és délután, miközben a bérköltség ugyanúgy ketyeg. A fedezet ebben a modellben azon áll vagy bukik, mennyire tudják a csúcson kívüli órákat feltölteni.
A Dutch Brothersnél egy érdekes dolog történt, ugyanis a kereslet kitolódik egész napra, vagyis a kihasználtsági görbe ellaposodott, ami üzemgazdaságilag elég jó hír számukra.
Ez a kínálatnak köszönhető, ugyanis a több lábon álló menü – tehát kávé + energiaital + jeges tea + hideg turmix – elosztja a keresletet a napon belül.
Egy reggeli kávévásárló többnyire nem vesz kettőt, és háromkor nem vesz még egyet. Ezzel szemben a hideg, cukros, energiaital viszont délutáni, hangulati, impulzusvezérelt azaz kitágítja a napot.
A Dutch Bros mondhatni nem a többi kávézó reggeli tortájából próbál nagyobb szeletet kiharapni, hanem egy másik napszakot monetizál, ami a hagyományos kávézónak holtidő.
A tulajdonos, akit fel lehet skálázni?
A hagyományos kézműves boltok egyik nagy kihívása, hogy az üzlet sikere az alapító személyiségén áll vagy bukik.
Ez egy egyre sikeresebb kávézónál függőségi helyzetet, sőt növekedési akadályt teremthet, hiszen az alapító fizikailag csak korlátozottan tudja megosztani magát a később nyitott kávézói között.
Ezért van tele a szektor olyan kávézókkal, amik egy egységként briliánsak, de a másodiknál szétesnek, hiszen a value proposition bele van égetve egy személybe, és a személyt sajnos nem lehet klónozni.
Ráadásul a kávézóknál a baristák fluktuációja igen magas, ezért a vezetés jól teszi, ha komolyan foglalkozik ezzel az ágazati problémával.
A Dutch Bros úgy tűnik megoldotta a kihívást, ugyanis bolti fluktuációja 56%, ami az amerikai gyorséttermi szektor 110–133%-os átlagának körülbelül a fele. Ez a nem elhanyagolható különbség ugyanis évente mintegy 70 millió dollárnyi újrafelvételi és betanítási költséget spórol meg számukra.
Pedig elég nehéz feladatról van szó, hiszen több ezer dolgozójuk van. A cég vezetése alapvetően három módon ellenőrizheti a több tízezer dolgozót:
- Felügyelettel, de az igen költséges és más ellenérvek is felmerülhetnek
- Szigorú standardizálással- amit például a McDonald’s követ – viszont kiöli a személyességet,
- vagy kultúrával.
A Dutch Bros a kultúrára épít. A dolgozók műszakonként több száz nem szkriptelhető döntést hoznak. például ingyen kávét adni egy szomorú törzsvendégnek, vagy türelmesnek lenni egy új vásárlóval.
Mivel a kedvességet nem lehet kézikönyvből előírni, a kultúra egy belső döntéshozatali iránytűként működik.
A Dutch Bros baristák nagyon “valamilyenek”, ex-dolgozói beszámolók szerint kötelező a pozitivizmus, lendületes nagyon hasonló huszonéves fiatalokat válogatnak be.
És hangozzék ez bármennyire bizarrul is, ezzel egyrészt az alapító Travis Boersma sajátos személyiségét képezik le, kvázi skálázzák fel, azaz megoldják valamelyet a bekezdés elején említett, “a tulajdonos fizikailag nem tud osztódni problémát” is.
Szorosan ide kapcsolódik az is, hogy Dutch Bros, és a közvetlen versenytársai esetében a terjeszkedés szűk keresztmetszete nem feltétlenül a tőke, hanem a tapasztalt vezetői gárda.
Mivel ők sem tudnak igazán a piacról 7 éves tapasztalattal rendelkező veteránokat igazolni, így kizárólag belülről neveli ki a vezetőit.
A Dutch Bros belső karrierlépcsője úgy épül fel, hogy a személyiség – tehát nem előzetes tapasztalat – alapján kiválasztott órabéres baristák, avagy broisták és műszakvezetők szintjén indul (0–2. év), majd a 3. évnél elért kritikus mérföldkőnél átlép az üzletvezetői és operátori jelölti szakaszba, ahol a munkavállaló már teljesen elsajátította a cég kultúráját és autonóm döntéshozatali logikáját.
Ez a folyamat átlagosan a 7,5. évre éri el a csúcsot, amikor a szervezetből organikus úton kiemelkedő regionális operátorok átveszik 3–7 üzlet teljes operatív és pénzügyi irányítását, garantálva a cégvezetés által leírt, gyakorlatilag nulla százalékos vezetői elvándorlást.
A Dutch Bros tényleg bullshit mentes jövőképet tud biztosítani a legfőbb assetje, a dolgozói számára, azzal, hogy a szektorban egyedülálló módon a barista pozícióból valódi, több üzletet irányító vállalkozói karrier építhető.
Úgy is fogalmazhatnánk, hogy a Dutch Bros modelljében a kultúra nem HR szlogen, hanem az üzleti infrastruktúra magja, mert nagyon helyesen ismerték fel, hogy a retenció halmozódása közvetlenül határozza meg a cég terjeszkedési sebességét.
Előbb az ember, és csak azután a bolt
A gyakorlatban úgy kell elképzelni, hogy a Dutch Bros ~ 475 minősített regionális operátor jelöltet tart nyilván, átlagosan 7,5+ év vállalati múlttal.
Ezek olyan emberek, akik már bizonyítottak üzletvezetőként, és készen állnak a következő szintre, csak épp még nincs annyi új üzlet, amennyi mind lekötné őket.
Vagyis a cég szándékosan tart tulajdonképpen egy készletnyi kész vezetőt a kereslet előtt.
Ahogy egy gyár félkész terméket tart raktáron, hogy a rendelést azonnal ki tudja szolgálni, úgy tart a Dutch Bros kész menedzsereket, hogy amint áll az új üzlet, legyen kész embere, aki beleül.
Az iparági norma, hogy előbb bérelsz, aztán keresel valakit, aki vezesse aka “leease first, manage later”.
Dutch Bros ezt megfordítja, vagyis előbb megvan az ember, és csak aztán nyit. Ez szó szerint értendő, nem nyitnak új üzletet, „hacsak és amíg” nincs remek emberük, aki üzemeltesse.
Tehát nem úgy működik, hogy „nyílik egy üzlet Floridában, gyorsan képezzünk ki rá valakit”, hanem hogy a pad már évekkel korábban felépül, és a nyitási ütem ahhoz igazodik, hány kész vezető van
Ez az operátor-pipeline a lemásolhatatlan versenyelőny forrása, vagy Helmer nyelvén process power, azaz lassan felhalmozódó, időbe ágyazott szervezeti képesség, amit pénzért nem lehet megvenni, mert a 7,5 év maga az akadály. (Persze az is lehet, hogy nem másolhatatlan, de annyi bizonyosan kijelenthető, hogy nagyon lassan másolható).
Így hát a lánc, amelyik alig ad el kávét, végül nem is a kávéval és nem is a bódéval nyert, hanem azzal, amit egyik cikk sem szokott emlegetni, hogy megtanulta gyorsabban gyártani a vezetőit, mint az üzleteit.
Kapcsolódó elemzések
A Simon’s Burger nem azért sikeres, amiért gondolod
Boros Norbert
Strategic Thinker