A legtöbb cég mindenben kiváló akar lenni, ironikus módon éppen ezért középszerű. Frances Frei könyve szerint a jó szolgáltatás nem – csak – a mosolyon múlik, hanem azon, hogy vállalod a gyengeségeidet, kire tervezed a munkát, és hogyan dolgoztatod meg az ügyfelet úgy, hogy még hálás is legyen érte.
Szerencse sorozatom az üzleti könyvek terén folytatódott, egy újabb olyan darabon rágtam át magam, ami felkerült a kötelező üzleti olvasmányok közé.
Frances Frei, a Harvard Business School professzor asszonyának könyve a “Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business”az egyik legjobb ügyfélélmény könyv amihez volt szerencsém, de kicsit több is ennél, mert a stratégiai gondolkodáshoz is kiválóan illeszkedik.
Ugyan 2012-es, de ez megintcsak nem von le az értékből, sőt olyan alapigazságokra emlékezetet, amit a mostani extrém felfokozott AI zajban hajlamosak vagyunk elfeledni, pedig változatlanul esszenciálisak volnának.
A mostani ismertetőben nem érintem terjedelmi okokból mindegyik fejezetet – bár valamennyi kiváló – csak a négy kedvencemet
A szolgáltatási kiválóság meglepő matematikája
A vállalatvezetők gyakran képviselik azt a naiv elképzelést, hogy a cégnek és a cég dolgozóinak mindenben kiválónak kell lennie.
A könyv egyik fő üzenete, hogy szolgáltatások esetében, ha megpróbálunk kivétel nélkül mindenben kiválóak lenni, az szinte garantáltan középszerűséghez vezet.
A kiválóság ugyanis áldozatokkal és lemondásokkal jár. A gyakorlatban Frances Frei szerint azokon a területeken kell kiemelkedő szolgáltatást nyújtanunk, amelyeket ügyfeleink a legfontosabbnak tartanak, míg azokon a területeken kell gyengébben teljesítenünk, amelyek számukra kevésbé fontosak.
Magyul be kell vállalni, hogy bizonyos dolgokat rosszul fogunk csinálni, de szerencsére a gyengeségek a kiválóságot is szolgálhatják.
Az éjfélig nyitva tartó bank
A könyvben számomra a legérdekesebb példa a Commerce Bank esete volt, amivel kiválóan illusztrálták, hogyan lehet eldönteni, miben érdemes jónak, és ugyanakkor miben érdemes tudatosan gyengébbnek lenni.
A CB azzal kezdte anno az értékajánlata megalkotását, hogy feltérképezték a banki ügyfelek fájdalompontjait.
Ezek olyanok painek egyébként, amiket ma sem sikerült különben sok banknak azóta sem érdemben megoldania, mint a korlátozott fiók nyitvatartás – ha bankba kell menned mehetsz munkaidőben -, mogorva banki alkalmazottak, valamint egyfajta általános érzés, hogy bankszektor barátságtalan.
Ezért a CB-hez egyrészt olyan munkatársakat toboroztak, akik erős interperszonális készségekkel és lelkesedéssel rendelkeztek, annak ellenére, hogy ez költséges vállalás volt. De volt egy még ettől is költségesebb kezdeményezésük is.
A CB hétköznapokon reggel 7:30-tól este 20:00-ig tartott nyitva, péntekenként pedig az autós kiszolgáló-ablak éjfélig működött.
És mi finanszírozza mindezt? Egy a többi bankhoz képest szűkösebb termékkínálat, valamint alacsonyabb kamatok és hozamok az ügyfelek részére.
Azáltal, hogy a CB az ügyfelei számára kevésbé fontos dolgokban a kategória leggyengébbje volt, lehetővé tette, hogy azokban legyen a kategória legjobbja, amelyek számukra a legfontosabbak.
Ezért is emeltem ki a könyvből ezt a case studyt, mert kitűnően illusztrálja, hogy bizonyos dolgokban gyengének kell lenned ahhoz, hogy valamiben kiemelkedő lehess.
Hasalóan a stratégiához, ami nagyban arról szólna, hogy mit NEM csinálunk. A szolgáltatási kiválóságot is úgy foghatjuk fel, mint annak tudását, hogy miben nem fogsz jól teljesíteni.
Persze ehhez arra van szükség, hogy nagyon okosan kell döntened abban miben engedhetsz meg magadnak gyengeséget, és miben kell kiemelkedőnek lenned.
A rendszereket hús‑vér emberekre tervezzük, ne szuperhősökre
Volt már olyan tapasztalatban részem, hogy mondjuk valamelyik futárszolgálat késett, vagy rosszul kommunikált, egyszóval valami sérelem ért ügyfélként. Ilyenkor ha jelzem a problémát, gyakran az a válasz, hogy az illetékes kolléga megkapja a megrovását.
Egyrészt ügyfélként nem a bosszú vezérel, másrészt úgy gondolom, az ilyen reakciók példázzák, hogy nem akarják megoldani az igazi problémát, ami inkább rendszerszintű, nem pedig egy konkrét munkavállalóval kapcsolatos.
A könyv szerint is, amikor egy szolgáltatás a jó szándék ellenére is következetesen csalódást okoz az ügyfeleinek, a probléma többnyire nem az egyes alkalmazottakkal van, hanem azzal a rendszerrel, amelyben dolgoznak.
A legtöbb vállalat következetlen szolgáltatást nyújt, amelyben időnként felbukkan egy-egy kiemelkedő teljesítmény, csakhogy annak ellenére amit elsőre gondolnánk, ez még ártalmas is lehet.
Ugyanis az ilyen alkalomszerű pozitív megcsillanások félrevezetően azt sugallják, hogy a megoldás, ha az emberek még jobban igyekeznek.
Az ilyen „próbálkozz még jobban” típusú megoldások azonban figyelmen kívül hagynak két kellemetlen alapvető tényt, mégpedig hogy nem minden alkalmazott szuperhős, és a működés komplexitásának növekedése egyre nehezebbé teszi a munkájukat.
A könyvben több példát is említenek, egy gyorsétteremben például a menüben szereplő termékek száma rövid időn belül megnégyszereződött, miközben a saját, ikonikus italuk értékesítésének és pénztárgépes rögzítésének lehetséges módjai 55-re nőttek. Az ilyesfajta komplexitás nem igazán növeli a jó szolgáltatásnyújtás esélyét.
Átlagos emberek, átlagfeletti szolgáltatás
Szóval Frances Frei következtetése, hogy mindez azért van, mert a cégek hajlamosak szuperemberek számára tervezni munkaköröket, miközben halandó embereket alkalmaznak.
Csakhogy többségünk átlagember, szuperemberből meg nagyon kevés van, és értelemszerűen értük nagy versengés is folyik, ergo a cégek többsége számára még csak nem is elérhetők.
Az Uncommon Service azt mondja, hogy egy jól működő szolgáltatási modellhez olyan – átlagos – alkalmazottakra van szükség, akik képesek is, és motiváltak is a kiváló teljesítményre.
A „képes” rész a megfelelő kiválasztásból, képzésből és olyan munkakörök kialakításából fakad, amelyek egyszerű emberek számára is lehetővé teszi a sikeres munkavégzést. A „motivált” részhez pedig olyan teljesítménymenedzsmentre van szükség, amely arra ösztönzi őket, hogy valóban kiválóan teljesítsenek.
Ez szerintem egy nagyon erős gondolat, mert azt mondja, hogy nem azt kell elvárni, hogy az alkalmazottak emberfeletti erőfeszítéssel kompenzálják a rosszul megtervezett rendszereket, hanem a szolgáltatási rendszert kell oly módon megtervezni, hogy egy átlagos ember is képes legyen benne következetesen jól teljesíteni.
Jó példa egy meglepő helyről
Jó példaként a könyvben gyakran egy meglepő céget, Bugs Burger Bug Killers-t – BBBK – említik.
Amerika egyik legnagyobb független kártevőirtó vállalataként a BBBK évi több mint 20%-os növekedést ért el azzal, hogy nem egyszerűen a kártevők visszaszorítását, hanem teljes körű kártevőmentesítést kínált.
Ez még nem minden, még garanciát vállaltak arra is, ha esetleg nem sikerül megszüntetniük a problémát, az ügyfél visszakapja a teljes összeget, és a vállalat egy éven keresztül egy versenytárs szolgáltatását is kifizeti számára. Ez tette lehetővé, hogy az iparági átlaghoz képest 4–10-szeres árat számítsanak fel.
A BBBK versenyelőnye a frontvonalban dolgozó szolgáltatási specialistákból fakadt, akiket a szervezet szinte privilegizált munkavállalói csoportként kezelt.
A szigorú kiválasztási folyamat több interjúkört is magában foglalt, amelyeken nemcsak a jelentkezőkkel, hanem még a családtagjaikkal is beszéltek. Erre egyébként azért volt szükség, mert az éjszakai munkarend miatt kulcsfontosságú volt, hogy a munkatársak mögött támogató családi és személyes háttér álljon.
Végül a személyiség- és képességteszteket követően a jelentkezőknek mindössze 2–3%-a jutott el a végső kiválasztási körökig.
A vállalat rendkívüli, öt hónapos képzésbe fektetett az új munkatársak esetében – messze meghaladva az iparágban szokásos néhány hetet. Ez a 30 000 dolláros befektetés egyszerre szolgálta a technikai készségek elsajátítását és a vállalati kultúrába való mély beilleszkedést.
A teljesítménymenedzsment olyan ösztönzőket teremt, amelyek jutalmazzák a jó munkát, és visszatartják a munkatársakat a gyenge teljesítménytől.
A BBBK vonzó pénzügyi ösztönzőket párosított szigorú elszámoltathatósággal. A minőségellenőrzési csapat előre be nem jelentett ellenőrzéseket végzett, ami – ahogy a specialisták fogalmaztak – „nyomást jelent, de segít abban, hogy az ember tartsa a saját maga által elvárt színvonalat”.
Ugyanakkor a vállalat megvédte a specialistákat az együtt nem működő ügyfelektől, olyan módon, hogy egyszerűen megvált azoktól az ügyfelektől, akik nem tartották be az előírt takarítási és előkészítési protokollokat.
Az ügyfél a szolgáltatás része
Arra már bizonyára sokan ráébredtek, hogy az ügyfél nem feltétlenül egy passzív szereplő a szolgáltatási folyamatban, hanem maga is alakíthatja ezt, ez történik az IKEA esetében, ahol a journey végén a legaktívabb szerepel maga a vásárló.
A könyv “You Must Manage Your Customers” című fejezete ezt egy egyetemlegesebb elv szintjére emeli, amikor is kimondja, hogy bizonyos szolgáltatásoknál a customer valójában egyfajta „customer operator”, aki lehet munkaerő is lényegében, de rosszabb esetben meg az egyik legnagyobb zavar forrásává is válhat.
Ha pedig vevő része a termelésnek, akkor ugyanúgy kell menedzselni, mint egy alkalmazottat. Vagyis ki kell választani, kit engedsz be, meg kell tanítani, mit csináljon, – akár burkoltan, a tér és a folyamat kialakításával -, valamint motiválni is kell, hogy vége is hajtsa, amit kell.
És a „munkakört” úgy kell megtervezni, hogy egy átlagos vevő is jól el tudja végezni.
Ez tehát echte ugyanaz a logika, mint amit a könyv harmadik fejezete – cikkem előző szakasza – taglal, vagyis ha rossz a kimenet, akkor a rendszer a hibás, nem pedig az ember, legyen szó alkalmazottról vagy éppen vevőről.
Milyen ügyfeleket akarunk?
Az már a Fader-i elemzésben is kifejtettem, hogy nagyon nem mindegy, hogy milyen ügyfelekre van szükségünk, ott az volt az ajánlás, hogy a minél nagyobb várható jövedelmezőségű ügyfelek a jó ügyfelek.
Frances Frei itt egy újabb layert hoz be, azt mondja lényegében, hogy operációs szempontú ügyfélszegmentációra van szükség, mert az egyes ügyfelek különböző mennyiségű munkát generáltathatnak a vállalat számára.
Azaz a cégeknek nem azt a kérdést kell feltenniük, hogy kinek adjunk el, hanem kivel tudunk olyan szolgáltatási modellt működtetni, amelyben az ügyfél viselkedése is illeszkedik a működésünkhöz
Az ügyfelet meg kell tanítani a szolgáltatás használatára
A Strabucks egyik ügyfélproblémája, hogy az ügyfelek nem mindig ugyanúgy rendelnek, és ha mindenki saját logikája szerint próbálja elmondani, mit akar, az lassítja a kiszolgálást.
Ezért a Starbucks tulajdonképpen megtanítja az ügyfelet a rendelés módjára.
A “képzés” egy hasznos kis füzettel kezdődik, amelyet a vásárlók hazavihetnek, és a saját idejükben tanulmányozhatnak.
Ebből mindent megtudhatunk a „tall” és „venti” kifejezésekről, valamint arról, hogyan érdemes megrendelni az ital egyes elemeit, de azt is megérthetjük, hogy nem baj, ha elhibázzuk, a pult másik oldalán lévő baristák ott lesznek, hogy minden lépésnél segítsenek.
Ez a füzetecske – ami ma már nem is létezik, pedig lenne értelme – egy másik célt is szolgált, előkészíti a Starbucks ügyfélképzési stratégiájának lényegét, egy olyan tudat alatti befolyásolási programot, amelyben a rendeléseket „Starbucks nyelven” ismétlik vissza.
Ha egy vásárló egy kis lattét rendel két adag esperessóval és teljes tej helyett zsírszegény tejjel, a rendelését úgy igazolják vissza neki, mint egy „double tall nonfat latte”, azaz felesleges szavak nélkül.
Ez a protokoll megtanítja a vásárlóknak a helyes módszert, a sorban állók pedig akaratlanul is hallják ezt a gyorstalpalót, ugyanakkor a sorban álló többiek azt is meghallják, ha valaki elrontja, ami a legtöbb ember számára nyomós érv arra, hogy minél gyorsabban felküzdje magát a Starbucks szleng tanulási görbéjén.
Ezzel az egész “ügyfél tréninggel” nem az a cél, hogy az ügyfél alkalmazkodjon a rendszerhez, hanem az, hogy úgy tervezzük a szolgáltatást hogy az ügyfél könnyen fel tudja venni a kívánt viselkedést.
Customer job design
Az ügyfél mint a szolgáltatás része szemlélet másik véglete, amikor a menedzserek azt várják, hogy a vevő ugyanolyan ügyes legyen, mint mondjuk egy betanított alkalmazott.
Nem kell messzire mennünk, például az önkiszolgáló kasszáknál ez gyakran odáig megy, hogy a vevőre nagyobb operatív teher kerül, mint korábban a dolgozóra, csak éppen tréning nélkül.
A tanulság tehát, ha munkát adsz az ügyfélnek, ne abból indulj ki, hogy ugyanolyan képzett, motivált és rutinos, mint az alkalmazottad.
A vevőmunka csak akkor működik, ha egyszerű, a vevő is profitál valahogyan belőle, és ösztönző van mögötte. Ha ezek közül valamelyik hiányzik, akkor csak költségek áthárításáról beszélünk.
Mire jó mindez?
Ha a könyv itt kiemelt négy nagy tanulságát egy mondatba kellene sűrítenem, azt mondanám, a kiváló szolgáltatás nem a hősies erőfeszítésekből, hanem jó döntésekből születik.
Konkrétabban abból, hogy tudatosan felvállaljuk, miben leszünk gyengék, hogy a munkaköröket halandó emberekre tervezzük – nem szuperhősökre -, továbbá hogy az ügyfelet a rendszer részeként kezeljük, akit ki kell választani, meg kell tanítani és motiválni is kell.
Hogy miért aktuális ez egy 2012-es könyv esetében?
Ha esetleg ez az első irományom, amit tőlem olvasol, akkor megosztom veled, hogy engem elsősorban azok a – néha fundamentális – jelenségek foglalkoztatnak, amelyek az aktuális trendek, divatok hypok ellenére is örökké igazak maradnak.
Most éppen a szemünk láttára ilyen-olyan chatbotok, AI ügyfélszolgálatok és self-service felületek sora ígéri, hogy az ügyfél majd mindent elintéz magának, gyorsabban és olcsóbban.
Mégis Frei kérdései ugyanúgy érvényesek rájuk, mint 2012-ben érvényesek voltak az önkiszolgáló kasszákra.
Vagyis, egyszerű-e az adott feladat egy átlagos ügyfél számára? Nyer-e vele ő is, vagy csak mi spórolunk?
Ha ezekre nincs jó válaszod, akkor valójában nem innovációról beszélünk, hanem pusztán arról, hogy a költséget egy barátságos felhasználói felülettel átcsomagolva hárítjuk át az ügyfélre.
Boros Norbert
Strategic Thinker