Hetven éve ugyanazt a folyadékot árulja, a csomagolása valószínűleg nem kapott dizájndíjat, és mégis szinte minden szerszámosládában ott lapul. Egy cég sikertörténete arról, hogy néha csak egy olyan unalmas piac kell, ahová senki sem akar betörni.
Egyre több fejtörést okoz, hogy olyan cégeket találjak, amelyek valamilyen szempontból érdekesek, egyediek, de mégsem a mainstream sajtó által felszínen tartott tipikus tech vállalatok.
Szóval nagyon keresem az izgalmas cégeket – egyébként ajánlani is lehet bátran -, pedig néha messzire sem kell menni, jelen esetben az autóm csomagtartójában hevert az ideális következő alany.
Ezzel a termékkel:
- Kiszabadíthatod a lépcsőkorlát rácsai közé szorult kezet
- Leszedheted a rágógumit a teknősbéka páncéljáról
- Megszünteted a börtöncellaajtók nyikorgását
- Vagy akár a karácsonyi rénszarvas mechanikáját is karbantarthatod.
És ez csak a töredéke annak 2000 – ügyfelek által összegyűjtött – use casenek, amit egy olyan univerzális csodaszerrel lehet elvégezni, ami szerintem a magyar háztartások zömében is fellelhető, de legalábbis a család férfitagjainak szerszámosládájában minimum ott lapul.
Mai elemzésünk tárgya a messziről felismerhető, és konzisztensen viszonylag csúnya csomagolás designnal rendelkező, de vitán felüli sikertörténet, a WD-40. Kalandos vállalattörténelmi lecke következik, amiből sokat tanulhatunk.
Egy évtizedek óta megállíthatatlan egyszerű cég
Első ránézésre nincs ebben a sztoriban látszólag semmi különös, sem a termékben, sem pedig a cégben.
Ami viszont mégis figyelemre méltóvá teszi, az a vállalat azon képessége, hogy évtizedeken át az átlagosnál magasabb megtérüléssel kamatoztatta a tőkét.
A céget még 1953-ban alapították, hogy megvédje az Atlas atomrakétát a korróziótól. 1990-re – tehát a tőzsdei bevezetés után nagyjából 20 évvel – a WD-40 már az amerikai háztartások 80%-ában fellelhetővé vált.
De nem csak a sikerere miatt akartam foglalkozni a sztorival, hanem van két jellemzője az esetnek, ami különösen érdekessé teszi.
Egyfelől a WD40-et gyártó WDFC érdekes módon tőzsdei életének nagy részében csupán egyetlen terméket értékesített, ez a fajta termékkoncentráció ma elképzelhetetlennek tűnik.
Másfelől, a WD-40 jó példa arra, mekkora ereje van látszólag unalmas termékek unalmas iparágban való értékesítésének. Mondhatnám azt is, versenyelőnyöd forrása lehet, hogy senki sem fog versenyezni veled, ha elég unalmas terméket árulsz.
És van egy harmadik tanulság is, a WD-40 élő bizonyíték arra, hogy a termék-disztribúció óriási versenyelőny forrása lehet.
A név eredete és a WD-40 korai évei
A WD-40 története Norm Lawsonnal kezdődik, aki néhány korábbi munkatársával – többek között Cy Irving-gel – megalapította a Rocket Chemical Company-t.
Az 1950-es években egy haditengerészeti parancsnok kereste meg Lawsont egy ötlettel. A Journal of San Diego History így meséli el az esetet:
„…egy haditengerészeti parancsnok, a Lawson család barátja, megkérdezte Normot, hogy ki tudna-e találni valamit, ami segít az amerikai haditengerészetnek megelőzni, hogy az óceáni sók tönkretegyék a hajók fogaskerekeit. Kenőanyagra volt szükségük, valamire, ami stabil, könnyen tárolható, szállítható és felvihető.”
Lawson berendezkedett a garázsa feletti műhelyben, hogy elkezdjen dolgozni a receptúrán. Összesen 39 különböző keveréket próbált ki a korróziógátló kenőanyaghoz, de mind megbukott, mígnem a 40. próbálkozásra megtalálta a vízkiszorító aranyat azaz “water displacement” kemikáliát. Most már tudod, miért hívják WD-40-nek.
Lawson átadta a receptet a Rocket Chemicalnek, megkapva a marketing- és forgalmazási jogokat, a többi pedig, ahogy mondani szokás, történelem.
Hogyan bővítheti drasztikusan a csomagolás az elérhető piacot?
Egy Norman Larsen – tehát nem Lawson – nevű úriember 1957 és 1958 között vezette a Rocket Chemical Company-t és bár nem volt hosszú ideig a cég élén, de igen értékes időszak volt.
Egy nagyon egyszerű, de történelmi döntést hozott: a WD-40-et a ma már jól ismert aeroszolos flakonba csomagolta át.
Az újracsomagolással Larsen lényegében brutálisan megsokszorozta a teljes elérhető piacot (az un. TAM-ot, vagy total addressable market-et)
Nemzetközi terjeszkedés és agresszív növekedés
A társalapító Cy Irving 1958-ban visszatért az elnöki posztra, ekkorra már a korábbi kis garázsprojekt úgy nőtt, mint a gomba.
A cég nagyjából 500 m²-el bővítette a gyártóüzemet, 30 forgalmazót szerzett, és országosan, majd nemzetközileg is terjeszkedni kezdett, 1960-ra Latin-Amerikában, Ausztráliában és Új-Zélandon is megjelent.
Irving és Lawson olyan terméket alkotott, amire mindenkinek szüksége volt, de korábban nem létezett. És talán ami még fontosabb, hogy a fogyasztók folyamatosan új felhasználási módokat találtak ki hozzá, ez magyarázza, hogyan nőtt a cég 3500 dolláros eladásról 1969-re 2,13 millió dollárra.
A John Barry-korszak hajmeresztő növekedése
John Barry 1969-ben lett a Rocket Chemical Company vezérigazgatója, kapaszkodj meg, vad számok következenek.
Huszonegy éves hivatali ideje alatt 4172%-kal növelte az árbevételt, 2,13 millió dollárról 91 millióra. Gondolom mindenkit feszít a kérdés hogyan csinálta?
Terméknévből főnév
Barry első vezérigazgatói lépése az volt, hogy a Rocket Chemical Company nevet WD-40-re cserélte. Ez logikusnak is tűnik mai szemmel, ahogy Barry is fogalmazott:
„Mi nem gyártunk rakétákat.”
A névváltoztatás alapvető fordulópont volt a cég történetében, innesettől a WD-40 több lett, mint egy gyártócég, az amerikaiak 10-ből 8-ának fejében főnévvé vált.
Ezért a WD-40 soha nem is szabadalmaztatta titkos receptjét, mert attól tartottak, hogy egy versenytárs lemásolja. A WD-40-nek szüksége volt erre a márka-főnév kapcsolatra ahhoz, hogy fennmaradjon és virágozzon cégként.
Befektetés a marketingbe
Barry vezetése alatt a WD-40 nem gyártócég volt, hanem egyfajta marketingcég. Ez a finom szemléletváltás jelentős következményekkel járt, mert marketingcégként a WD-40 nem eszközöket árult, hanem mondhatni megoldásokat problémákra.
A cég ebben az időszakban három kulcsfontosságú döntést hozott:
- Több ezer ingyenes mintát osztottak ki
- A terméket szupermarketekbe vitték
- Tovább erősítették a külföldi értékesítési csatornákat
Barry úgy gondolkozott erről az akkori marketing iskolákat követve, hogy minél több helyen látják az emberek a terméket, annál nagyobb az esélye, hogy megveszik.
A termék feletti kontroll megőrzése
John Barry még egy dolgot nagyon jól értett szerintem, mégpedig az árak és a disztribúció ellenőrzésének erejét. Ez konkrétan azt jelentette, hogy a WD-40 maga szabta meg a feltételeket az árazásban és a forgalmazásban.
Egy ízben például a Sears a saját márkanevén akarta csomagolni a WD-40-et, de Barry nemet mondott. Máskor egy nagy kiskereskedelmi lánc kedvezményes nagykereskedelmi árat kért a WD-40-rendeléseire, Barry megintcsak nemet mondott.
A WDFC 1973-as éves jelentése kiemelte, hogy bevételének 90%-a egyetlen termékből, a WD-40-ből származik. Barry viszont elmagyarázza, miért nem számított ez a termékkoncentráció:
„Cégünk egyetlen termékre épül, a WD-40-re, mégis marketing szempontból valójában jól diverzifikált, mert a WD-40 bevált alkalmazásainak köre rendkívül széles.”
Más szóval a WD-40 vásárlói folyamatosan új felhasználási módokat találtak a termékhez, és ez az „új termék” érzetét keltette anélkül, hogy a cégnek ténylegesen új terméket kellett volna fejlesztenie.
Óriási – és szinte számokban megfoghatatlan – értéke van azoknak a cégeknek, amelyek olyan termékeket hoznak létre, amelyek beindítják a fogyasztó kimeríthetetlen találékonyságát (kisebb léptékben, de hasonló történt az eredetileg eléggé definiált felhasználásra tervezett Aeropress kávéfőzővel is).
Termékbővítés, vállalati kultúra és Garry Ridge
Barry 1990-ben lemondott, világklasszis eredményekkel a háta mögött, 21 éves vezérigazgatói ideje alatt mintegy 480%-kal emelte a WDFC részvényárfolyamát.
A vállalt ezt követően 1990-ben Jerry Schleifet nevezte ki az új vezérigazgatónak. Schleif két olyan lépést tett, amit előtte egyetlen WDFC-vezető sem: bővítette a termékpalettát, és agresszíven célba vette a nemzetközi piacokat.
1995-ben Schleif első ízben bővítette a WD-40 termékkínálatát, két új márkával: a 3-IN-ONE Oillal és a T.A.L. 5-tel, mindkettő a WD-40 zászlóshajójához, a nyikorgásölő kenőanyaghoz illeszkedett.
Emellett Schleif a nemzetközi piacokat is célozta, és agresszíven bővítette a WDFC külföldi értékesítését, a cég új értékesítői csapatokat telepített Franciaországba, Spanyolországba, Olaszországba és a Közel-Keletre. Ennek eredménye 17,5 millió dollár éves nemzetközi árbevétel lett.
A termékpaletta bővítésével és a globális értékesítés növelésével Schleif robusztusabb üzletet hozott létre, mint amilyen korábban volt.
Ezek után Garry Ridge 1998-ban vette át a kormányt a WDFC vezérigazgatójaként, és irányította a vállalatot 2022-ig. Ridge három kulcsfontosságú módon alakította át a WD-40 céget.
Először is hangsúlyozta a vállalati kultúra fontosságát, és olyan ökoszisztémát épített, ahol az emberek szívesen dolgoznak, és szeretik, amit csinálnak.
Másodszor, az ausztrál vezető lefaragta a WDFC egykor féltve őrzött osztalékát, hogy stratégiai akvizíciókat finanszírozzon.
Végül felismerte a disztribúció és a nemzetközi terjeszkedés erejét, és közvetlen értékesítési irodát nyitott Sanghajban a kínai és orosz piac eléréséhez.
A mai WD-40 titkai
A ma ismert WD-40 termék és vállalat megértéséhez a 2026-os Investor Presentation-t vettem nagyító alá, hátha találunk még valamit, amit a vállal történelmében nem vettem észre. Akadt is néhány tanulság.
A doboz többe kerül, mint ami benne van
A doksiban szépen levezetik egy amerikai gyártású doboz költségszerkezetét: a kőolajalapú folyadék 32%, a bádogdoboz 30%, a műanyag (kupak, szívószál) 16%, a bérgyártói díj 19%, a karton 3%. Vagyis a WD-40 „titkos formulája” a költségeknek csupán egyharmada, a csomagolás közel a fele.
Az innováció a szívószál
Az idővonalon a két általuk is kiemelt termék mérföldkő a 2005-ös Smart Straw és a 2015-ös EZ-REACH, vagyis lényegében két műanyag fúvóka.
Közben a prémium kiszerelések árbevétele 256 millió dollár, ami a Multi-Use Product 478 milliós forgalmának kb. 54%-a. A prémiumosítás tehát lényegében azt jelenti, hogy ugyanazt a folyadékot jobb szívószállal drágábban adják el.
Ma már nem a hobbibarkácsolóké
A termékvolumen kb. 70%-át jelenleg már szakemberek használják műhelyekben és gyárakban. A közös képünk szerint a garázsban nyikorgó zsanért olajozó apuka a fő user, a valóságban ezek szerint az ipari karbantartás a fő felhasználó.
A fő versenytárs saját maga
Az ausztrál adatok szerint az otthoni felhasználóknál 82%, a szakmai felhasználóknál 72% a WD-40 részesedése, a második helyen pedig a saját márkájuk, a 3-IN-ONE áll. Hát ez történik, ha nincs kihívó.
A WD-40 történetének tanulsága, hogy a sikerhez nem feltétlenül kell sok termék, csak egy jó, és sok hely, ahol megveheti a vásárló. Úgyhogy legközelebb, amikor a csomagtartóban vagy a szerszámosládában meglátod a kék-sárga dobozt, jusson eszedbe, hogy nem pusztán kenőanyagot nézel, hanem egy hetvenéves stratégiai leckét.
Boros Norbert
Strategic Thinker