A legtöbb cég feltehetően azt hiszi, hogy olyan terméket gyárt, ami “nagyon más”. Aztán belépsz a boltba egy flakon samponért, és húszféle majdnem ugyanolyan termék néz vissza rád, amelyek egytől egyig pontosan ugyanazt ígérik, hogy ők különböznek.
Visszajelzések alapján igény mutatkozik arra, hogy a hasznosíthatónak ítélt könyvélményeim megosztásával segítsem az itthon kevésbé ismert szakirodalom felfedezését.
És valóban, sajnos még mindig egyfajta sivárság uralkodik az üzleti, stratégiai vagy akár design könyvek magyarítása kapcsán, nemcsak az új, de a klasszikus szakkönyveknek is csak csekély részét adják ki magyar nyelven.
A mostani esszém alapjául szolgáló olvasmányélményem az utóbbi kategóriába tartozik, 2010-es könyv, és érthetetlen módon szintén nem honosították, pedig a probléma amit feszeget, azóta még jelentősebbé vált, amit az abban leírt ciklus, és az AI érkezése szintén fokoznak.
Mai témánk a differenciálás, és elsősorban Youngme Moon Different: Escaping the Competitive Herd című könyve alapján született az alábbi esszé.
Dióhéjban a rendkívül elgondolkodtató könyv azt járja körül, mit jelent egy vállalkozás számára másnak, úgy értem érdemben másnak lenni, és olyan módon különbözni, ami valódi értéket teremt a fogyasztók számára.
Az üzleti felsőoktatásban a megkülönböztetés fontosságát erősen sulykolják, majd a későbbiekben a felsővezetői irodák tervezőasztalain gyakran a differenciálás koncepciójára építjük a stratégiánkat.
Azonban amikor belépsz bármelyik nagy élelmiszerüzletbe, hogy megvegyél egy olyan hétköznapi dolgot, mint egy flakon sampon, egy doboz gyümölcslé vagy egy pár edzőcipő, a választási lehetőségek szédítő tárházával szembesülsz. Ezek az opciók viszont mintha nem igazán különböznének, hanem éppen hogy ugyanolyannak tűnnek.
Vagyis mély szakadék tátong aközött, ahogyan a vállalatok a termékeikről és márkáikról beszélnek, és ahogyan a fogyasztók végül megtapasztalják azokat.
A tényleges differenciálás mintha eltűnőben lenne.
Miért fontos a differenciálás?
A differenciálást alaposan megtanítják az üzleti és gazdasági felsőoktatásban, ezért feltehetően a leendő vezetők többsége jól ismeri.
Michael Porter versenystratégiájában ez az egyik alapvető versenystratégia, az általános költségvezető szerep, valamin az összpontosítás mellett.
A tankönyvi definíció szerint a differenciálás az adott vállalat termékeinek vagy szolgáltatásainak megkülönböztetése, valami olyan létrehozása, amit az egész iparágban egyedinek ismernek el. Lehet ez technológia, arculat, ügyfélkiszolgálási mód, vagy történhet más dimenziók mentén is, ideális esetben pedig több egyénileg is differenciáló attribútum összessége adja ki a megkülönböztetést.
A differenciálás elméletileg életképes stratégia lehet az iparági átlag feletti megtérülés elérésére.
Ez olyan módon lehetséges, hogy a fogyasztók hűségesek lesznek az adott mára irányába, ezért kevésbé lesznek árérzékenyek.
Ezért van, hogy a stratégia iránt fogékony vezető, – ha az iparág lehetővé teszi – alapvetően vonzódik a differenciáló stratégiák felé.
Csakhogy azt már Poter is kimondta, hogy a verseny révén kialakuló utánzás szűkíti az érzékelhető megkülönböztetést, ami gyakran előfordul, ahogy egy iparág, vagy kategória érettebbé válik.
Mint látjuk, ez a probléma eléggé visszatérően megjelenik Youngme Moon professzorasszony könyvében is.
Heterogén homegenitás
Moon szerint idővel egy-egy kategórián belül az történik, hogy megsokszorozódik a termékek száma, ezzel együtt pedig a közöttük lévő különbségek lényegében egyre jelentéktelenebbé válnak, szinte már a nevetségesig.
Ezért érezzük úgy, hogy minden ÚJ ÉS FEJLESZTETT, minden NAGY, JOBB, A LEGJOBB.
A kategória tehát eljutott arra a pontra, ahol a termékek heterogenitása már homogenitásként tapasztalható meg. Ez nem azt jelenti, hogy a termékek közötti különbségek ne lennének valósak, hanem csupán azt, hogy legfeljebb olyan értelemben valósak, ahogyan a szinonimáknak is megvannak a maguk eltérő jelentésárnyalatai.
Ez oda vezethet, hogy elérkezett az a pont egy kategória érésében, amikor még a legeltökéltebb vásárlók sem gondolják úgy, hogy az egyes termékek alapos összehasonlítása megéri a fáradságot.
Nem véletlenül, mert ekkor ahhoz, hogy valaki teljesen kiismerje magát az adott kategóriában, szinte megszállottan kell figyelnie a legkevésbé szembetűnő különbségekre is.
Ezt nevezi Moon heterogén homogenitásának: a különbségek ugyan ott vannak, de elvesznek az egyformaság tengerében.
A könyv egyik tézise, hogy kategóriáról kategóriára a vállalatok kollektívan annyira beleragadtak a verseny egy bizonyos fajta ritmusába, hogy úgy tűnik, szem elől tévesztették eredeti feladatukat mégpedig, hogy érdemi elkülönülési pontokat hozzanak létre egymáshoz képest.
Ennek következtében paradox módon minél keményebben versenyeznek, annál kevésbé válnak megkülönböztethetővé.
Azzá válsz amit mérsz
Moon szerint, ami az egyformasághoz vezető utat kijelöli, hogy mit mérünk.
Amint ugyanis úgy döntünk, hogy megmérünk valamit, lényegében az afelé való törekvést választjuk. Egy mérőszám kijelöl egy bizonyos irányt, és amint ez az iránymutató megszületik, már csak idő kérdése, hogy a versenytársak csordamódra ugyanabba az irányba tartsanak.
Például a strapabíróság és a megbízhatóság alapvető mérőszámokká váltak, amelyekhez az autógyártók viszonyítják magukat az SUV-kategóriában, ami azt jelenti, hogy az e dimenziókban lemaradó márkák versenyt futva igyekeztek felzárkózni, ami homogenitáshoz vezetett.
Hasonló okokból kötünk ki végül egy olyan Volvónál, amely úgy megy, mint egy Audi, és egy olyan Audinál, amely úgy megy, mint egy Volvo.
Amikor a márkák elkezdik összehasonlítani egymást különböző attribútumok mentén az a kategória egészére egy nem várt hatással lesz.
Furcsa dolog történik ugyanis abban a pillanatban, ahogy elkezdjük papíron rögzíteni az összehasonlító különbségeket: az összehasonlított szereplőkben természetes késztetés ébred arra, hogy e különbségek eltüntetésére összpontosítsanak, ahelyett, hogy kiemelnék őket.
Mindezek folytán minél elszántabban versenyeznek egymással a vállalatok, annál kevésbé válnak megkülönböztethetővé – legalábbis a fogyasztók szemében.
Ez sajnos Moon szerint az általános márkahűség hanyatlásához is vezet.
A márkahűség elkerülhetetlen hanyatlása?
Szó szerint márkák tucatjai versengenek a kegyeinkért az olyan kategóriákban, mint például a szállodák, a lakossági bankolás vagy táplálék kiegészítők, de én például mégis pontosan nullához közeli szinten érzek hűséget közülük. Ez viszont nem egyéni viszonyulás, hanem úgy tűnik, egy szélesebb trend eredménye.
Moon könyvében a márkahűség hanyatlásának számos okát vázolja fel, de az egyik legfőbb ok az elérhető termékek és szolgáltatások elszaporodásával függ össze.
Például könnyű Häagen-Dazs hűségesnek lenni, amikor a Häagen-Dazs az egyetlen fő szereplő a prémium jégkrémek piacán, ám amikor a piac tele van prémium klónokkal, értelemszerűen sokkal nehezebb lesz Häagen-Dazs hűségeseket találni.
Amikor körülnézünk, túl sok vállalatot látunk túl sok kategóriában pontosan olyan versenyciklust követve, amely hajlamos meggátolni ennek a hűségnek a kialakulását.
A sörreklámok ugyanazt a maszkulin kliséket nyomják, de kétlem, hogy bármelyik kampányhoz meg tudnám mondani, melyik „üzenet” melyik márkához tartozik. A nagy telco szolgáltatók mindegyike különféle akciókat kínál egyfolytában, de nem lennék képes felidézni, melyik szolgáltató melyik kedvezményt nyújtja.
Az történik ugyanis, hogy megszámlálhatlan fogyasztói kategóriában szembesülünk szinte végtelennek érzett választási lehetőséggel, annyi márkával és annyi termékkel, hogy a kategóriát gyakran egyetlen nagy „homályként” éljük meg.
Kategóriák elmosódása, a kategóriahomály
Időbe telik, mire egy kategória eléri azt a pontot, ahol kezdjük azt elmosódottnak érzékelni.
Amikor egy termékkategória még születőben van, azt általában lényegesen kevesebb termék, vagy akár egyetlen termék dominálja, mint például annak idején az eredeti Walkman, vagy a Coke és a Pepsi. Ahogy azonban a kategória fejlődik, a kategórián belüli alternatívák száma általában hatványozottan növekszik.
Mégis hiba lenne azt feltételezni, hogy a termékek elszaporodása termékdiverzitást eredményez.
Ahogy már említettem éppen az ellenkezője történik, a termékek száma idővel megnő egy kategórián belül, a köztük lévő különbségek meg egyre elhanyagolhatóbbá, szinte a képtelenségig jelentéktelenné válnak.
Amikor egy kategória eljut ehhez a szakaszhoz, akkor érte el a hiper-érettség szakaszát.
Ekkor a kategória lényegében összemosódik, és általában megőrzünk némi általános képet arról, mi történik azon a kategórián belül, de nehezen tudjuk a konkrétumokat az egyes márkákhoz kötni. Vagyis már nem látjuk a fákat az erdőtől.
Moon szerint a legtöbb kategória hajlamos kiszámítható módon fejlődni és a kezdeti differenciálhatóságból a homegenitásig eljutni. Mi a legjobb fordulat, ami ilyenkor történhet?
Feltűnik egy vállalat, és valami kiszámíthatatlant, valami rendhagyót tesz.
A váratlan húzások ereje
Amikor a legtöbb vállalat az elvárásaink kezelésére gondol, hajlamos úgy tekinteni ezekre az elvárásokra, mint amelyek egy függőleges tengely mentén helyezkednek el, ami azt jelenti, hogy vagy felülmúlhatják az elvárásainkat azzal, hogy lenyűgöznek minket – ami jó dolog – , vagy éppen elmaradhatnak tőlük azzal, hogy csalódást keltenek bennünk – ami nyilván rossz dolog.
Amiről viszont megfeledkeznek,hogy létezik egy másik tengely is, amely merőleges a függőlegesre, ez az a tengely, amely akkor lép működésbe, amikor egy vállalat valami olyat kínál nekünk, ami elmarad az elvárásainktól, mégis teljesen váratlan módon kelt bennünk visszhangot.
Moon három olyan márkatípus azonosított, akik képesek erre és váratlan húzásaikkal újra differenciálnak ténylegesen: a fordítottan pozicionált márkákat, a breakaweay brandeket és az ellenséges márkákat.
Fordítottan pozicionált márkák
A Google például olyan brand, amit Moon fordítottan pozicionált márkának nevez.
Amikor ugyanis még versenyzett a Yahooval, a keresőmotorok trendjei afelé mutattak, hogy egyre több és több tartalmat helyzetek el a felületeiken. Erre a Google egy teljesen lepucolt, csak keresőmezőt tartalmazó szoftverrel állt elő.
A fordítottan pozicionált mára, amely tudatosan dönt úgy, hogy szembemegy a bővítési trenddel egy olyan kategóriában, amelyben a fogyasztók már elvárják a folyamatos bővítést. Vagyis a fordítottan pozicionált márkák elveszik azt, amit elvárunk tőlük, de megadják azt, amire nem számítunk. Nemet mondanak ott, ahol mások igent, de igent mondanak ott is, ahol mások nemet.
Az eredmény egy olyan értékajánlat, amely szinte „kifordítottnak” hat számunkra.
Breakaway brands
A breakaway brand olyan márka vagy termék, amely áttöri a saját iparága megszokott szabályait és mentális kereteit, ezzel teljesen új viszonyítási alapot teremtve a fogyasztók számára.
Ahelyett, hogy a meglévő kategória játékszabályai szerint versenyezne a többi szereplővel, gyökeresen megváltoztatja azt, ahogyan a vásárlók az adott terméktípusra tekintenek.
Amikor az HBO anno azzal a szlogennel márkázta magát, hogy „Ez nem tévé”, nemcsak azt tudatta velünk, hogy tisztában van a televíziós tartalmak jellegével kapcsolatos – negatív – elvárásainkkal, hanem arra a valószínűségre épít, hogy készen állunk félretenni azokat.
Említettem, hogy amint egy kategória összemosódik számunkra, elkezdünk egy olyan fogyasztói magatartást felvenni, amely magára az egész kategóriára irányul, a benne lévő egyes márkák helyett. Már nem látjuk a fákat az erdőtől, így inkább magával az erdővel szemben alakítunk ki egy bizonyos viszonyulást.
A breakway márkák arra kényszerítenek minket, hogy újra lássuk a különbségeket, azaz átkeretezik a percepciónkat.
Amikor egy elszakadó márka születésének vagy tanúja, gyakran egy teljesen új alkategória megszületését látod – egy olyanét, amely valószínűleg még jóval a következő üzleti cikluson túl is megváltoztatja az adott iparág arculatát.
Ellenséges márkák
Az ellenséges márkák olyan brandek, amelyek szándékosan szembehelyezkednek a hagyományos marketing alapelveivel: nem próbálnak mindenkinek megfelelni, nem akarják megkönnyíteni a vásárló életét, sőt, estenként tudatosan akadályokat, kényelmetlenséget vagy elutasítást gördítenek a fogyasztók elé.
Birkenstockot hordani, MINI-t vezetni vagy ragaszkodni a Red Bull fogyasztásához valamivel többet árul el rólunk, mint a megszokott sablonok választása. Az ellenséges márkák állásfoglalást kifejező márkák, identitásjelzők és ezért nagyon mélyen betalálhatnak bizonyos fogyasztóknál.
Ami az ellenséges márkákban közös – típustól függetlenül –, az az, hogy harsányan és vehemensen megkülönböztetettek, jóra vagy rosszra egyaránt.
Ez azt jelenti, hogy lehetőséget adnak nekünk arra, hogy mi magunk is megkülönböztessük magunkat, akár jó, akár rossz értelemben.
És akkor bekopogtatott az AI is
Moon 2010-ben írta a könyvet, jó pár évvel azelőtt, hogy bárki is generatív AI modellről beszélt volna.
Ami a mesterséges intelligencia hatását illeti a differenciálásra, úgy fogalmaznék, hogy ugyan nem az AI indította el a homogenizációt csak éppen jól beletaposott a gázba. Két módon teszi mindezt.
Az első a kézenfekvőbb, a produkció ára lefelé esik, szinte nullához közelít. Ma egy induló budapesti pékség pár perc alatt összekattintgat egy logót, egy akár elfogadhatónak nevezhető arculatot, meg egy Instagram feedet.
Viszont arculata a felhasználó percepcióban összességében szinte pontosan ugyanúgy fog kinézni, mint a másik ötezer kézműves pékség.
A másik csatorna, vagy mód, hogy az AI modellek konstrukciósan az átlagot adják vissza. Amikor azt kéred egy modelltől, hogy tervezzen „modern kézműves pékség” arculatot, nem egy eredeti ötletet kapsz, hanem az összes eddigi kézműves pékség arculatának a súlypontját, az átlagát.
A gép nem talál ki tulajdonképpen semmit, hanem csak interpolál az átlagból. Nincs benne olyan gondolat, ami kilógna abból, amit valaha látott, definíció szerint abból dolgozik, amiből megtanították. Vagyis abból, ami már létezik, ami már bevált.
Az AI-t úgy adják el, mint a differenciálás és a perszonalizáció végső eszközét, miközben strukturálisan homogenizáló gép. Minél többen támaszkodnak rá, hogy kitűnjenek, annál inkább egymásba folynak.
Pontosan az, amit Moon a versenyről ír, azaz minél keményebben versenyeznek, annál kevésbé válnak megkülönböztethetővé. Csak most már nem is kell keményen versenyezni hozzá, elég ugyanazt a promptot bepötyögni hozzá.
Mindset, nem sikerrecept
Moon szándékosan nem ad receptet, a három márkatípus nem checklist, ha az volna, az lenne a legnagyobb irónia a világon, hiszen az egész könyv éppen a sablonok ellen szól.
Ami közös bennük, hogy mindhárom nemet mond arra a tengelyre, amin mindenki más versenyezni kezdett. A fordított pozicionálás kilép a feature versenyből, a breakaway újrarajzolja a kategória határait, az ellenséges márka meg egyszerűen nem akar mindenkié lenni.
Csakhogy ez időben korlátozott lehetőség, mert még a breakaway márkát is lemásolják végül, a ciklus meg újraindulhat. A differenciálás nem egy állapot, amit elérsz, hanem egy folyamatos cselekvés, amit újra meg újra meg kell csinálnod.
Ezzel bezárul a kör az AI-jal is, ugyanis ha az átlag mostantól ingyen van, akkor az átlag mint pozíció gyakorlatilag fabatkát sem ér.
Az egyetlen dolog, aminek értéke marad, az, amit a gép képtelen előállítani vagyis a szándékosan nem átlagos húzás.
Boros Norbert
Strategic Thinker