Míg az AI egyre olcsóbbá teszi a végrehajtást, addig a jó stratéga egyre ritkább és értékesebb lehet. Egyesek szerint a stratégia már elveszett művészetté vált: hogyan válhatsz mégis jó stratégává?
Az AI forradalom látványos győztese első ránézésre a megvalósítás, a delivery: a kódolás, az elemzés eszközei egyre olcsóbbak és gyorsabbak lesznek. Csakhogy ezt azt is jelenti, hogy a végrehajtás árucikk lesz, egyre olcsóbbá váló tevékenység.
Éppen ezért egyre értékesebb lesz, amit az AI nem tud pótolni. Például a vállalatok nagyon sokat fizetnek azokért az emberekért, akik világos stratégiai prioritások köré tudják szervezni a csapatokat, és segítenek nekik magabiztos döntéseket hozni.
Csakhogy ez a fajta stratéga hiány sokkal messzebbre vezet, már jóval az AI forradalom előtt elindult. A stratégia képzésének két legkézenfekvőbb forrása – az üzleti felsőoktatás és a „stratégiai tanácsadó vállalatok”- évtizedekkel ezelőtt más irányba fordultak.
Ezt a folyamatot írta le Roger Martin, a stratégiaelmélet egyik legfontosabb mai gondolkodója. Ez a írás az ő munkásságára épít és arra a kérdésre keresi a választ, hogyan válhatsz mégis stratégává a mostani nehezített körülmények közepette.
A stratégiai tanácsadó cégek felívelése és hanyatlása
Ha érteni akarjuk hogyan jutottunk idáig, érdemes áttekinteni a stratégiai tanácsadás rövid történetét, mert ott kell keresni az okokat.
A stratégiai tanácsadás születését 1963-ra tehetjük, amikor Bruce Henderson megalapította a BCG-t. 1973-ban Bill Bain hat partnerrel kivált, hogy létrehozza a Bain & Company-t, 1983-ban megnyílt a Monitor Company, a McKinsey pedig – amelyet mellesleg 1926-ban még számviteli cégként alapítottak – az 1970-es években döntött úgy, hogy belép a stratégiai tanácsadás területére, mert meglátta a pénzt a témában.
Az iparág fénykora az 1970-es és 1980-as évekre esett, ekkor még a BCG és a Monitor szinte kizárólag stratégiával foglalkozott.
A stratégiai tanácsadásban akkoriban éleljáró vállalatok McKinsey & Company, Boston Consulting Group és Bain & Company elit hármasára szokáss MBB-ként hivatkozni.
Az 1990-es években ezek a már nagy cégek két meghatározó döntést hoztak. Egyrészt rájöttek, hogy a stratégia meglehetősen kis piac a szomszédos területekhez képest – ilyenek mint költségcsökkentési tanácsadás, fúzió utáni integráció, digitális transzformáció -, és drámai módon terjeszkedni kezdtek ezekbe.
Másrészt az iparági specializáció köré szervezték magukat, a best practice-eket téve az elsődleges szervezési elvvé. A Monitor volt az utolsó, amelyik ezt meglépte Roger Martin kitartó ellenállása miatt.
A döntések üzletileg sikeresnek bizonyultak: a McKinsey 2023-ra 16 milliárd dolláros, a BCG 12,3 milliárd dolláros, a Bain kb. 6 milliárd dolláros céggé nőtt.
Csakhogy a stratégiai tanácsadás közben elsorvadt, Roger becslése szerint a McKinsey bevételeinek ma már mindössze legfeljebb 10-15%-át teszi ki, a Bainnél valószínűleg kevesebbet, a BCG-nél talán valamivel többet.
Ez sajátos csapdát teremt. A „stratégiai tanácsadó” megnevezés bár vonzóvá teszi az MBB-t a legjobb MBA hallgatók számára, csakhogy az újonnan felvett munkatársak hamar rájönnek, hogy egyetlen perc stratégiai munkájuk sem lesz.
A tanácsadó cégek üzleti modellje: Pepsi meg sajtburger?
Van itt egy másik hatás is, ami kifejezetten a stratégia ellen dolgozik: magának az üzleti modellnek a logikája.
A stratégiai tanácsadói cégek piramis struktúrában működnek, azaz sok junior, minél kevesebb partner elvet követve.
A profit forrása a juniorok felárral való kiszámlázása.
Roger szerint a Monitor időszakában ez a felár a tanácsadó összes kompenzációjának kb. 6-szorosát tette ki.
Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy frissen végzett MBA-st, akinek az éves kompenzációja kb. 230 000 dollár, az ügyfélnek havi 60 000 dollárra számláznak ki. Nem csoda, hogy egy MBB esetcsapat ára gyakran meghaladja a havi 1 millió dollárt.
Ebből következik az üzleti modell lényege: a válasz minden ügyfélproblémára egy – busás haszonnal értékesített – esetcsapat. Hogy ez mit jelent, azt egy remek analógia segítségével könnyen megérthetjük.
Roger Martin szerint ha úgy gondolod, hogy szükséged van egy stratégiai tanácsadó cég segítségére, könnyen egy gyorsétteremben találod magad, ahol sajtburger és Pepsi lesz a kínálat – függetlenül attól, mit szeretnél igazából.
A sajtburger egy esetcsapat, a Pepsi a közvetlen versenytársaidtól szerzett információ. Mást kérsz? Akkor is sajtburgert és Pepsit kapsz, csak máshogy tálalva.
Ez a modell persze azt a veszélyt is magában rejti, hogy ha a céged gyengén teljesít, akkor egy stratégiai tanácsadó cég segítségével másolhatod az iparágat, és esetleg felkapaszkodhatsz a középmezőnybe, de piacvezetővé sosem válhatsz ilyen módon.
Így lett a stratégia elveszett művészet
Ahogy említettem az MBB-nél a stratégián kívüli projektek – mint fúzió utáni integráció, költségcsökkentés, digitális transzformáció – bevételben nagyságrendekkel felülmúlták a stratégiai megbízásokat, és ezek tették ezeket a vállalatokat óriássá.
A stratégia azonban ma már csupán kis üzletág náluk: nyilvánvalóan szeretik, mert az örökségük részét képezi, de arányaiban elenyészőévé zsugorodott. Ennek következtében már nem nevelnek stratégákat olyan mértékben, mint fénykorukban.
Csakhogy az üzleti iskolák sem segítik, hogy több jó stratéga legyen a vállalati világban. Roger szerint – aki ezt az univerzumot szintén jól ismeri belülről – sohasem voltak igazán jók abban, hogy megtanítsák, hogyan kell stratégiát kidolgozni. Inkább a stratégiai elemzési eszközök fejlesztésére és oktatására törekedtek.
Porter Öt Erő modellje forradalmi volt – és ma is kötelező alap -, a könyve megmondja, hogyan néz ki egy jó stratégia, csak éppen azt nem, hogyan lehet odajutni.
Ezt a hiányt próbálta Roger Martin pótolni közel egy évtizedes munkával, amelynek eredménye a Playing to Win című könyve lett.
Eközben az akadémia egyre ezoterikusabb eszközökbe merült. A legtragikusabb példa az erőforrás-alapú szemlélet, amely egyfajta anti-Porter ellenreakcióként született, miközben Roger több mint 35 éves vállalati stratégiai munkája során mindössze egyszer látta alkalmazni a gyakorlatban.
A lényeg tehát az, hogy a tanácsadói cégek már nem képeznek erős stratégákat, az üzleti iskolák pedig nem tanítják meg, hogyan lehet egy rossz stratégiát jóra cserélni.
Hogyan válj mégis stratégává?
Ennek a írásnak – és nagyrészt Roger Martin cikkeinek is – az a fő üzenete, hogy a ha stratégává szeretnél válni, saját magadat kell fejlesztened, sajnos senki más nem fogja ezt megtenni helyetted, és nincs is odavezető shortcut.
Testközelből is megerősíthetem, hogy akár üzleti alapképzést, akár MBA-t végzel legfeljebb stratégiai elemzési eszközöket fogsz tanulni és a stratégia egyes aspektusait fogod megismerni nem pedig azt, hogyan kell stratégiát csinálni.
Ha pedig a végzés után stratégiai tanácsadó céghez is kerülsz, valószínűleg alig fogsz tényleges stratégiai munkát végezni.
A rossz hír tehát, hogy személyes felelősséget kell vállalni a stratégia elsajátításáért, ha érdekel a téma. A jó hír viszont, hogy ha megteszed, egy komoly kereslet-kínálat egyensúlytalanság kedvező oldalára kerülsz. A stratégia elveszett művészetté válik, miközben a nagyszerű stratégiára való igény soha nem volt akkora, mint most. A lehetőség tehát adott – csak élni kell vele.
Néhány lehetőség az önképzéshez
Stratégiai elemzés
Bár a gazdasági diploma nem árt – egészen más szempontból egyébként, például a pénzügyi és számviteli tudás, vagy például a makroökonómia értése érdekében ami minden döntéshozónak must have szerintem – , de való igaz, hogy a stratégiai tudás felszedéséhez tökéletlen alap, továbbá kifejezetten a stratégiai elemzés elsajátításához nem is szükségszerű lépés, hiszen vannak kiváló kurzusok, mint a Business Strategy Specialization a Coursera-n (a University of Virginia Darden School of Business-től). Ezt én például elvégeztem és sokkal hasznosabbnak bizonyult, mint az egyetemi stratégia kurzusok.
Gyakorlatban használható könyvek
Michael Porter Versenystratégiája kétségtelenül az akadémiai alap, és okkal preferálja a felsőoktatás, mert valójában nevezhető “mikroökonómiából származtatott stratégiának” is. Véleményem szerint viszont önmagában nem visz közelebb a stratégia csinálásához, helyette sokkal jobban használható a gyakorlatban a Good Strategy/Bad Strategy Richard Rumelt-től, természetesen a Playing to Win Roger Martin-tól, valamint kifejezetten digitális termékstratégia vonalon a 7 Powers Hamilton Helmer-től.
Piacvezetők, sikersztorik elemzése
A kedvenc gyakorlási terepem, amit minden leendő stratégának ajánlani tudok a vállalatok és sikertörténetek elemzése, amivel kvázi a stratégiai izmokat lehet edzeni. Itt a The Good Strategy-n is sok ilyen case-t írtam már, többek között: Ikea, Aldi és Lidl, Revolut, Nubank vagy éppen az Idagio.
Hasonló okokból jó input lehet az Acquired podcast is.
Stratégia influencerek
Mivel a stratégia kezd elveszett művészetté válni értelmezhető stratégiai tartalomgyártó nem sok akad, de természetesen Roger Martin substackjét ajánlom, Szilícium völgy és tech szektor témában pedig a Stratechery-t Ben Thompson-tól.
Boros Norbert
Strategic Thinker & Advisor