A stratégiai gondolkodás annak a művészete, hogyan érjünk el eredményt ott, ahol valójában nincs kontrollunk.
A számos engem foglakoztató és szerteágazó téma közül a visszatérő közös pont a stratégia. Amikor 2025-ben rebrandeltem ezt gondolkodási felületet, éppen ezért kapta a The Good Strategy nevet.
Viszont van egy olyan határozott célom is, hogy segítsem az üzleti stratégia megértését, és úgy általában az itt megjelenő írásokkal is támogassam a Roger Martin által sokat hangoztatott kezdeményezést, mozgalmat, hogy a stratégia ne legyen egy elveszett művészet.
Ezért időről-időre kifejezetten szeretek visszanyúlni elméleti kérdésekhez, most is egy nagyon gyakori és sokszor használt kifejezést, a stratégiai gondolkodást szeretném tartalommal megtölteni.
Az alapot ehhez Roger Martin kiváló cikke adta.
A stratégiai gondolkodás négy pillére
A kérdés tehát, ha a stratégiai jelzőt a gondolkodás tevékenységére használjuk, miben különbözik ez a sima üzleti gondolkodástól?
Roger Martin négy olyan jellemzőt azonosított, amely a stratégiai gondolkodást egyedivé és különlegessé teszi.
Arra akar hatni, ami nem áll az irányítása alatt
A stratégiai gondolkodás felismeri, hogy a stratégia alapvető feladata: hatást gyakorolni arra a változóra, amelyet a stratégiaalkotó valójában nem irányít, mégpedig a kívánt irányba. Ez elvezet a magához a stratégia definíciójához is.
Eszerint a stratégia nem arról szól, hogy mit tesz a vállalat a saját kontrollálható területein, hanem arról, hogy olyan választásokat foganatosít ezeken a területeken, amelyek együttesen végül kikényszerítik a kívánt cselekvést.
Egy vállalat rengeteg változót kontrollálhat, például hány alkalmazottat vegyen fel, mennyi irodát béreljen, mennyit költsön reklámra vagy kutatás-fejlesztésre, – ezek függő változók.
Azonban egy cég bármennyire is szeretné végül nem irányítja a vevőt – vagyis a független változót – : a vevő ugyanis azt tesz, amit akar, akkor és úgy, ahogyan akar.
Ez nagyon fontos alapelv, mert egy gyakori csapda a digitális termékfejlesztésben is. Jelesül összekeverjük a roadmap-et – amit 100%-ban mi irányítunk – a sikerrel – ami valójában a a felhasználó kezében van.
Tehát hiába pipálod ki az összes funkciót, az még csak egy belső változó kezelése. A stratégia nem ott dől el, hogy a kód lefut-e, hanem ott, hogy a felhasználó másnap is megnyitja-e az appot, vagy éppen törli.
Te a gomb színét és funkcióját határozod meg, de a sorsodról végül csakis a felhasználó hüvelykujja dönt.
Tehát emlékezned kell rá, hogy a kiváló stratégiai gondolkodás olyan döntéseket hoz, amelyek arra késztetik a vevőt, felhasználót hogy azt tegye, amit a stratégiaalkotó remél és elvár.
Mindenevő az információgyűjtésben
A stratégiai gondolkodáshoz másfajta információkra van szükség, mint a megszokott üzleti döntésekhez. Mint láttuk a cél ugyanis a vevők jövőbeli viselkedésének befolyásolása.
Erre vonatkozóan viszont nincsenek adatok, mert minden adat a múltból származik. A jövőről sosem nem léteznek adatok.
Emiatt a stratégiai gondolkodónak el kell tudnia szakadni a statisztikailag szignifikáns, kvantitatív – számszerűsíthető – adatoktól. Egyébként éppen ennek ellenkezőjét tanítják a hagyományos üzleti iskolák, azaz erős kvantitatív fókuszt.
Ezzel szemben a stratégiai gondolkodók tudják, ha nem támaszkodhatnak csak a számokra, valami más alapján kell dönteniük. Ezért képessé válnak olyan információkra alapozni, amelyek nem számszerűek, sőt, gyakran nem is mérhetőek.
Az egyik legfontosabb ilyen lehetőség az analógia és a metafora, amit Arisztotelész a gondolkodás legmagasabb formájának nevezett.
Steve Jobs például a Reed College-ban tanult kalligráfiát hívta segítségül a korai Apple felhasználói UI-ainak kialakításakor. Nem voltak kvantitatív adatai, de ott volt számára a metafora ereje.
De említhetnénk az Airbnb példáját is, az alapítóknak nem volt adatuk arról, hogy az emberek szívesen alszanak-e idegenek lakásában. Ha csak a meglévő adatokra – például szállodai foglalásokra – támaszkodtak volna, soha nem indítják el a szolgáltatást.
A stratégiai gondolkodás befogad minden típusú információt – kvalitatív, kvantitatív, metaforikus -, és feltételezi, hogy ezeket igenis alaposan meg kell fontolni a jövőre vonatkozó döntéseknél.
Abduktív érvelést használ
A stratégiai gondolkodásnak olyan logikát kell alkalmaznia, amelyet sajnos az iskolában nem tanítanak nekünk.
Az oktatási rendszerben ugyanis két formát vernek belénk, mintha csak ezek léteznek:
- Deduktív logika: Általános elvekből következtetünk az egyedire. Például minden ember halandó -> Szókratész ember = Szókratész halandó.
- Induktív logika: Egyedi adatokból következtetünk az általános elvre, vagyis általánosítunk. Például megkérdeztünk 1000 vevőt, és kiderül, hogy nekik a szállítási pontosság fontosabb, mint az étel minősége = a szállítás a legfontosabb tényező.
A stratégiai gondolkodók azonban a harmadik típusú, abduktív logikát is használják: ez a legjobb magyarázat keresése. Szokták a hipotézis teremtés logikájának is nevezni.
Például ha a feleségem az egész vacsora alatt a telefonját nyomkodja = Valószínűleg nem érzi jól magát.
A digitális termékeknél például az MVP – Minimum Viable Product – valójában egy abduktív kísérlet.
Charles Sanders Peirce filozófus mutatott rá, hogy dedukcióval vagy indukcióval nem lehet új ötletet alkotni. Mivel a világ tele van új ötletekkel, kell lennie egy harmadik útnak – ez az abduktív logika, a stratégiai gondolkodás lételeme.
Egyszerre több változót mérlegel
A stratégiai gondolkodás nem egymás után – szekvenciálisan- , hanem szimultán kezeli a változókat: a vevőket, a versenytársakat és a vállalat saját adottságait egyszerre.
Ha külön-külön nézzük őket, az csak helyi optimalizáláshoz vezet. Teszem azt lesz egy jó marketing megoldásunk, meg egy jó gyártási megoldásunk, de a kettő nem passzol.
Pedig ahogy Peter Drucker mondta:
„Nincsenek marketing döntések, pénzügyi döntések vagy adózási döntések. Csak üzleti döntések vannak.”
Csak az egymással összehangolt döntések ereje képes a vevőt a kívánt cselekvésre ösztönözni.
Mi gátolja és mi segítheti a stratégiai gondolkodást?
A stratégiai gondolkodás négy pilléréből az is kikövetkeztethető, hogy nem lehetsz jó stratégiai gondolkodó, ha:
- Azt hiszed, minden stratégiai változót az irányításod alatt tarthatod.
- Csak statisztikailag szignifikáns adatok alapján vagy hajlandó dönteni.
- Azt hiszed, a deduktív és induktív logika elég minden racionális döntéshez.
- Azt hiszed, a változókat egyesével, egymás után is meg tudod oldani.
Csak éppen sajnos az üzleti és közgazdasági oktatás pont ezeket a gátló tényezőket sulykolja, ezért is válhat a stratégiaalkotás „elveszett művészetté”.
Ezért aki magas szinten akar stratégiával és stratégiai gondolkodással foglalkozni, muszáj fejlesztenie magában az említett négy pillért.
Szerencsére senki nem születik zseniális stratégának, mindenki gyakorlással jut el oda, ezért Roger Martin is azt tanácsolja, hogy:
- Ne a „bizonyítékot” keresd, hanem a legjobb magyarázatot.
- Gyakorolj kisebb problémákon, ahol a bukás nem fájdalmas.
- Tekints a dolgokra holisztikusan: a vevő sem darabokban látja a cégedet, vagy szolgáltatásod hanem egy egészként.
A stratégiai gondolkodás nem a kontrollról szól – mert az illúzió -, hanem éppen a befolyás realitásáról. A kérdés nem az, hogy tudunk-e mindent bizonyítani, hanem az, hogy merünk-e dönteni ott, ahol a bizonyosság sosem lesz teljes.
Kapcsolódó elemzések
Boros Norbert
Strategic Thinker & Advisor