Az egyetlen dolog, amit nem kontrollálsz – és pont ez számít

A téma egyik legnagyobb szakértője újragondolta a stratégia definícióját: a vállalatok éppen azt nem kontrollálhatják, ami a legjobban számít.

Roger Martinnak sokat köszönhetünk. Playing to Win című klasszikusa – amit korábban már összefoglaltam – meghatározó guideja a gyakorlatban is alkalmazható stratégiának. Emellett a stratégiai gondolkodók közül talán az egyetlen, aki rendszeresen publikál mind a mai napig, blogján.

Minap a Twitteren felkaptam a fejem az egyik megosztására. Frissen írt egy cikket ugyanis a Fast Companyban arról, hogy újragondolta a stratégia definícióját.

Arra jutottam, hogy az ügy mindenképpen megér egy misét, mert Roger Martin ezúttal is rátapinott egy rendkívül lényeges dologra.

Definícióra szükség van

Roger karrierje során többször is szembesült azzal a jelenséggel, hogy egy adott terület fejlődését nagyban gátolja a pontos definíciók hiánya. 

Amikor 1999-ben csatlakozott a Skoll Foundation alapító igazgatóságához, amelynek küldetése „társadalmi vállalkozókba való befektetés” volt, első igazgatósági ülésén megkérdezte: „Mi is pontosan az a társadalmi vállalkozó?”

A válaszok sokfélesége és homályossága meglepte. Az évek során Sally Osberg-gel közösen kidolgoztak egy precíz definíciót, amelyet a Stanford Social Innovation Review-ban publikáltak. A cikk a folyóirat történetének legtöbbet letöltött írása lett bizonyítva, hogy a területen dolgozók valóban igényelték a világos fogalmi keretet.

Az üzleti stratégia területe ugyan évtizedekkel korábban indult, mint a társadalmi vállalkozás, mégis hasonló problémával küzd. 

A gyakorlatban a „stratégia” jelentheti kezdeményezések listáját – aka „stratégiai terv” -, egy melléknevet a fontosság kifejezésére – például „stratégiai beszerzés” – , vagy éppen egy vállalati szintű álmot is („a legjobb életbiztosító cég szeretnénk lenni”).

Ezek, és sok más, az üzleti világban mind a mai napig keringő definíció egyszerűen nem túl hasznosak. A kezdeményezések listája csak egy lista. A melléknév csak egy másik szó módosítója. És az álom pláne nem stratégia.

A stratégia eredeti definíciója

Roger Martin a kilencvenes években állt elő a saját stratégia definiíciójával, amely öt komponenst tartalmaz:

1. Választások: konkrét döntések arról, mit tesz és mit nem tesz az adott vállalat.
2. Integrált halmaz: ezek a választások illeszkednek egymáshoz és szinergiát alkotnak.
3. Pozicionálás: a választások elhelyezik a vállalatot az iparágában.
4. Fenntartható versenyelőny: a választások kialakítják a relatív előnyt a versenytársakkal szemben.
5. Superior pénzügyi teljesítmény: a jutalma és a bizonyítéka annak, hogy a választások működnek

Bár maga a definíció nem hangzik el fentiek alapján a stratégia: integrált döntések halmaza, amely pozicionálja a céget, fenntartható versenyelőnyt biztosít a versenytársakkal szemben, és superior pénzügyi eredményeket produkál.

A stratégia új definíciója: öt helyett csak három elem

Martin új definíciója a stratégiáról jelentősen egyszerűbb: 

Egy integrált választási halmaz, amely kikényszeríti a kívánt vásárlói cselekvést.

Választani, dönteni továbbra is kell

Változatlanul központi szerepet kapnak a választások, de Martin finomította a tesztet: egy valódi stratégiai választás ellentéte nem nyilvánvalóan értelmetlen. 

Például az „ügyfélközpontúság” nem stratégiai választás, mert senki nem vállalja szándékosan az ügyfelek ignorálását. Ez amit Martin „működési imperatívusznak” nevez – lényeges, de nem differenciáló, mert minden versenyző pusztán racionalitásból ugyanezt választja.

Integrált halmaz 

A választásoknak koherens rendszert kell alkotniuk, ahol az elemek kölcsönösen támogatják és erősítik egymást. Vegyük példaként az Aldi vagy Lidl stratégiáját – amelyet korábban részletesen elemeztem– : a korlátozott termékválaszték, a saját márkák dominanciája, az egyszerű boltkialakítás, a raklapos megjelenítés és a hatékony logisztika együtt teszi lehetővé az alacsony árakat. Ha bármelyik elemet kivesszük – mondjuk megtartjuk a diszkont árakat, de széles választékot kínálunk fancy bolt designnal- az egész rendszer összeomlik. Ez az integráció.

Ami új

Martin az új definícióban csak egyetlen új elemet vezetett be, hogy kikényszeríti a kívánt vásárlói cselekvést.

Azt hiszed mindent kontrollálhatsz? Gondold újra

A fő oka annak, hogy érdemesnek gondoltam megosztani ezt az új definíciót, hogy kiválóan felismert egy alapvető igazságot, amivel szerintem a cégek nem mernek/akarnak szembenézni.

Martin felismerése egy egyszerű megfigyelésből indult: a Dow Jones Industrial Average 140 éves történetében átlagosan kétévente kiesik egy vállalat az indexből. Óriáscégek, hatalmas erőforrásokkal, mégis elbuknak

Miért? Mert bár a vállalatok számtalan dolgot kontrollálnak – például a létszámot, béreket, beruházásokat, áraikat, marketing költségvetésüket, értékesítési csatornáikat – , egyetlen kritikus elemet nem: a vásárlót.

A normális piaci környezetben – ellentétben teszem azt a közigazgatással, konkrétabban okmányirodával, ahol törvényi kényszer biztosítja az „ügyfeleket” – a vásárlók szabadon döntenek. Nem lehet rájuk döntést erőltetni.

Ez radikálisan átformálja a stratégia értelmezését. A stratégia nem arról szól, hogy mit tesz a vállalat a saját kontrollálható területein. Hanem arról, hogy olyan választásokat tesz ezeken a területeken, amelyek együttesen kikényszerítik a kívánt cselekvést azon a területen, amit nem kontrollál.

A kívánt fogyasztói cselekvés anatómiája

Martin megfogalmazásában a generikus kívánt cselekvés: a vásárlók elegendő mennyiségben vásároljanak a vállalat kínálatából, elegendően magas áron ahhoz, hogy az vonzó hozamokat eredményezzen rövid és hosszú távon egyaránt a cég számára.

Mindkét dimenzió számít:

• Ha sokan vásárolnak, de csak túl alacsony áron, az nem kívánt cselekvés
• Ha a célárú eladható, de túl kevesen vásárolnak, az szintén sikertelen stratégia.

Ez a szemlélet összhangban van Peter Drucker meghatározásával, miszerint az üzleti vállalkozás célja „vásárlók teremtése és megtartása”. 

Roger Martin szerint a stratégia feladata pontosan ez: olyan döntéseket hozni, amelyek a potenciális vásárlókat tényleges vásárlókká alakítják – megfelelő árakon és volumenekben.

A stratégia tesztje

Roger finomított stratégia definíciója három gyakorlati tesztet kíván me a vezetőktől. 

A választások tesztje: Minden stratégiai választásnál kérdezzük meg: az ellentéte értelmetlen lenne? Ha igen, akkor valójában nem stratégiáról, hanem pusztán működési alapkövetelményről van szó.

Az integráció tesztje: A választások támogatják és erősítik egymást? Ha a Where to Play és How to Win választások ellentmondanak egymásnak, nincs integrált halmaz.

A vásárlói cselekvés tesztje: Explicit módon megfogalmazható, hogy milyen cselekvést szeretnénk kikényszeríteni? Mely vásárlói szegmenstől, milyen mennyiségben, milyen áron, milyen gyakoriságon? Ha ez nem tiszta, a stratégia sem lehet az.

Stratégia 2.0

Összességében Roger Martin evolúciós fejlesztése nem az eredeti stratégia definíció megtagadása, hanem finomítása. 

Lényegében húsz-egynéhány év gyakorlati tapasztalata alapján jutott arra a következteésre, hogy a stratégia lényege nem elsősorban a vállalat belső választásainak összessége, hanem ezeknek a választásoknak a külső hatása – az a képességük, hogy a vállalat számára kedvező vásárlói döntéseket hozzanak létre.

A sikeres stratégia tehát nem a kontroll maximalizálásáról szól, hanem arról, hogy a kontrollált elemeket úgy konfiguráljuk, hogy hatást gyakoroljunk éppen arra, amit nem kontrollálunk – a vásárló, fogyasztó, felhasználó döntésére.