Egy stratégiai modell, amit nehéz megtanulni, de megéri

Hamilton Helmer 7 Powers-e nem egy könnyű olvasmány, közgazdaságtanra hangolt és akadémikus. Pedig a kerete brutálisan praktikus, főleg digitális termékeknél.

Volt már itt alaposan kivesézve a Richard Rumelt Good Strategy Bad Strategy-je – ami egyébként nagyban a The Good Strategy nevet is ihlette – Roger Martyn Playing to Win-je, de van még egy jelenkori stratégiai gondolkodó, és a keretrendszere, amit még nem érintettem eddig.

Pedig hamilton Helmer a 7 Powers-ben egy kiemelkedően erős stratégiai keretrendszert ad, amit ha egyszer megértünk, nagyban átalakulhat a gondolkodásunk a stratégiáról.

A probléma, hogy valamiért Helmer a könyvben túltolta a ködgazságtani megközelítést, ezért aztán a műve baromi nehéz és szerintem még félre is érthető.

Így aztán nekem is meggyűlt vele a bajom, és bevallom többször nekifutottam már a mostani a cikknek.

A baj nem az volt, hogy ne értettem volna a hét powert egyenként, hanem inkább, hogy nehéz egyben átadni úgy, hogy a leendő olvasó is megértse és remélhetőleg alkalmazni tudja.

Most azonban újra rászántam az időt és reményeim szerint érthetően interpretálni tudtam a keretrendszert.

Az operatív kiválóság nem stratégia

Bár a 7 powers nehéz olvasmány érdekes módon Hamilton Helmer az előadásaiban és a podcast megjelenéseiben rendkívül egyszerűen és érthetően adja elő.

A Lenny’s Podcast Hamilton Helmerrel készült részét éppen ezért elég jól tudtam hasznosítani a feldolgozáskor, itt ugyanis elhangzik elég sok jó példa és metafora. Az egyik kedvencem egy nagyon lényeges alaptézisre mutat rá, az operatív kiválóságra.

Aki valaha vezetett céget, terméket vagy akár csak egy csapatot, ismeri azt az érzést, hogy folyamatosan hajtunk, rohanunk, új feature-eket szállítunk mint a gép, vagy jobb operációt építünk és valahogy mégsem nyerünk tartósan.

Olyan ez mintha egy futópadon lennénk: ha leállunk, lemaradunk, de ha futunk, akkor is csak ott maradunk, ahol voltunk.

Ez éppen az egyik fő Helmeri állítás: a futópadon futás nem stratégia.

Az úgynevezett operatív kiválóság – tehát a gyorsabb fejlesztés, jobb csapat, élesebb kivitelezés – nagyon is szükséges, hiszen anélkül nem tudsz talpon maradni.

Csakhogy a versenytársad is meg tudja csinálni ugyanezt. Bármikor felvehet jobb embereket, leszerződhet ugyanazokkal a tanácsadókkal, lemásolhatja az összes sikeres feature-ödet.

Vagyis a futópad sebessége idővel kiegyenlítődik, és ami marad utána, az nem stratégiai előny.

Helmer szerint a fő kérdés nem az, hogyan nyerjünk, hanem hogy:

Miért nem tud a versenytársad utolérni, akármennyit is költ rá?

Ha pedig erre nincs jó válaszunk, akkor stratégiailag védtelenek vagyunk.

Egy egyszerű képlet, ami mindent megmagyaráz

Nem lesz sok matek a cikkben, de egy képletről muszáj szót ejtenünk.

Helmer közgazdász, és a könyvében – bár ezt a legtöbb általam látott 7 Powers összefoglaló kihagyta – egyetlen képletre vezeti vissza az egész stratégiai gondolkodást:

$$\text{Potenciális érték} = \text{Piacméret} \times \text{Power}$$

Magyarul egy cég hosszú távú értékét ennek a két dolognak szorzata adja.

Egyrészt, hogy mekkora és mennyit nő a piac, amin működsz – ezt nevezi market scale-nek – , másrészt mekkora része lesz a tiéd, milyen haszonkulccsal – ezt nevezi Power-nek. Természetesen ha bármelyik tényező nulla, a szorzat is nulla.

Ami itt igazán fontos, hogy ha ha a piacod nagy és növekvő, az önmagában még csak lehetőség, nem érték.

Egy nagy piac, amin nincs Power-ed, hosszú távon nem termel értéket, hiszen a verseny végül lenyomja a haszonkulcsokat, és a részesedésed sem lesz fenntartható.

Helmer kedvenc példája erre maga az Intel, és nem véletlenül indítja ezzel a könyvet. Az 1980-as években a memóriacsipek és a mikroprocesszorok piaca egyaránt nagy és gyorsan növekvő volt.

Az Intel teljesen ugyanazzal a vezetéssel, ugyanazzal a kultúrával, ugyanazzal a tőkeerővel lépett be mind a kettőbe. A memóriaüzlet nullára futott ki, de a mikroprocesszor üzlet 150 milliárd dolláros céggé tette az Intelt.

A különbség nem a market scale-ben, hanem a Power-ben volt.

A memóriapiacon az Intel nem rendelkezett szerkezeti előnnyel, és a japán versenytársak pillanatok alatt felzabálták a marzsokat.

Ezzel szemben a mikroprocesszorok piacán kiépítettek egy olyan szerkezeti pozíciót, amit a versenytársak nem tudtak elvenni, ez teremtette az értéket.

Ez a kettősség – Market Scale és Power – adja a könyv egész szerkezetét.

Helmer gyakorlatilag nem foglalkozik azzal a kérdéssel, hogy melyik piacot válaszd, mert feltételezi, hogy az alapító már döntött arról, mihez kezd.

Szerinte viszont a Power lesz az, ami eldönti, hogy a választott piacon érdemes-e egyáltalán versenyezni.

Lenni vagy nem lenni?

Két dolognak kell egyszerre fennállnia ahhoz, hogy strukturális előnyről beszélhessünk, Helmer lényegében ezt nevezi Power-nek.

Az egyik a Benefit, vagyis konkrét gazdasági előny: vagy magasabb árat tudsz kérni, vagy alacsonyabb a költséged, esetleg kisebb tőkeigénnyel működsz, mint a versenytársad. Ez a lényegében a „miért éri meg” oldal.

A másik a Barrier. Olyan akadály, ami megakadályozza, hogy a – jelenlegi, vagy akár jövőbeli – versenytársak utánozzák, lemásolják ezt az előnyt.

Helmer ezt találóan a „to be or not to be” tesztnek nevezi: ha mindkettő megvan, van Power-ed, ha bármelyik hiányzik, nincs.

Helmer szerint a Benefit könnyű és ezért gyakran jelen a cégekben, a Barrier viszont ritka.

Bármelyik költségcsökkentő projekt termel Benefit-et – és ezért a tanácsadócégek szeretik is az ilyen megbízásokat -, vagy éppen bármelyik új feature biztosíthat valamilyen előnyt. Csakhogy, ha ezt a versenytársak is meg tudják csinálni, pár év alatt mindenki utoléri egymást.

Ami megkülönbözteti a Power-rel rendelkező céget, hogy a versenytársak strukturálisan egyszerűen nem tudják utolérni.

A gyakorlati következmény: mindig a Barrier-t kell vizsgálni először egy cég esetében.

Ha találsz Barrier-t, megnézheted a Benefit-et, az általában jó. Ha nincs Barrier, akkor a Benefit önmagában értéktelen, mert előbb-utóbb le fogják másolni, azaz elértéktelenedik.

A hét power inkább egy térkép, nem pedig egy lista

Helmer tehát feltette a kérdést, hogy hányféleképpen állhat fenn ez a Benefit/Barrier kombináció a valós üzleti életben.

Mivel évtizedeken át dolgozott tanácsadóként és aktív befektetőként arra jutott, hogy hét típus létezik, és a tapasztalata alapján csakis ez a hét.

Mindjárt kifejtem mindegyiket, de előtte egy fontos kitérőt kell tennünk, valamiről, ami csak a könyv második felében van és szerintem sokan nem is jutnak el idáig az olvasásban, – amit részben értek – , de egy fontos pillér így kimarad és éppen ezzel kell kezdeni.

A hét powert általában listaként szokás bemutatni, ez viszont hiba, mert a listáról elfelejtjük, hogy melyiket mikor lehet építeni.

Egy startup alapító, aki Branding power-t próbál építeni túl korán, lényegében kidobja a pénzt.

Ugyanis bizonyos powerek csak bizonyos érettségi fázisokban érhetők el, ezt a könyv második felében Helmer „Power Progression Mapnek” nevezi:

1. A kezdeti és növekedési fázisban a startupok négy power közül választhatnak: Counter-Positioning, Scale Economies, Network Economies, Switching Costs.
2. Az érett fázisban épülhet a Branding és a Process Power.
3. Van egy speciális kategória, a Cornered Resource, ami szinte teljesen csak iparág specifikusan érhető el.

Ezen a ponton érdemes végigvenni őket, figyelve arra, hogy a Benefit/Barrier kérdést mindegyiknél feltegyük.

1. Counter-Positioning: amikor a piacvezetőnek megkötik a kezét

A Counter-Positioning a legfélreértettebb, de valószínűleg a legfontosabb power egy startup számára.

A lényege, hogy olyan üzleti modellel vagy termékkel állsz elő, amit a piacvezető nem tud utánozni anélkül, hogy a saját üzletét tönkre ne tegye.

A Benefit, hogy az új modelled strukturálisan jobb az ügyfélnek vagy a cégnek, vagy akár mindkettőnek. A legnagyobb csel ebben a powerben, hogy a Barrier nem az ügyfél oldalán keletkezik, hanem éppen a versenytársén.

A piacvezető látja és érti ugyan a fenyegetést, de mégsem tud rá válaszolni, mert ha lemásolná, kannibalizálná a saját, egyelőre sokkal nyereségesebb meglévő üzletét.

A magyar kkv piacon a Simon’s Burgert tankönyvi counter-positioning példának látom.

Nem azért sikeres, mert jobb burgert csinál, hanem mert egy harmadik kategóriát hozott létrea fagyasztott hússal dolgozó gyorsétteremláncok és a lassú kézműves burgerező között, a Prémium-ipari junk foodot.

Ezt a pozíciót egyik oldal sem tudja utánozni anélkül, hogy a saját identitását fel ne adná.

A Meki nem tudja a friss alapanyagot biztosítani anélkül, hogy felrúgná a globális ellátási láncát. A kézműves burgerező meg nem nem tud sorozatgyártásra konfigurálni anélkül, hogy elveszítse az autentikus pozícióját. A Simon’s a kettő közötti résben működik, és pontosan a két oldal kötöttsége tartja távol őket.

Azt viszont érdemes észben tartani, hogy a counter-positioning soha nem örök, csak addig tart, amíg a piacvezető passzivitása racionális marad, de ez két okból megszűnhet.

Az egyik, hogy a kihívó végük akkorára nő, hogy a piacvezető saját üzletének kannibalizálása kisebb fájdalom, mint a piaci részesedés további elvesztése. Ekkor tehát eljöhet egy átbillenő pont, ahol a korábbi számítás megfordul.

A klasszikus példa erre a Dollar Shave Club és a Gillette története. A Dollar Shave Club 2012-ben indult, a borotvapiac kihívójaként, kifejezetten counter-positioning logikán, havi előfizetéses modellel, közvetlen szállítás postai úton, drasztikusan alacsonyabb árakkal.

A Gillette eleinte tűrt, mert a saját retail csatornás, prémium árazású modelljét kannibalizálta volna, ha reagál. Aztán amikor a Dollar Shave Club piaci részesedése elérte azt a szintet, ahol már a tűrés is fájt, a Gillette elindította a saját Gillette On Demand szolgáltatását.

Az Unilever 2016-ban egy milliárd dollárért megvette a Dollar Shave Clubot, ami bár szép kimenet az alapítóknak, de a piaci részesedésük azóta csökken, és a cég eredeti pozíciója lassan elveszik.

A másik ok, amiért a piacvezető változtathat a viselkedésén, hogy a piaci szerkezet változhat – például új technológia, új ügyféligény hatására – , és a piacvezető régi üzletmodellje amúgy is erodálódik. Ekkor már nincs mit kannibalizálni lényegében, és a kannibalizálás csak felgyorsítja az amúgy is folyamatban lévő erodálódást.

Tehát a counter-positioning belépő stratégia, nem végállomás. Gyakorlatilag egy időablak – jellemzően néhány év, ritkán egy évtized – , amiben másik, tartósabb Power-t kell építeni.

Aki csak counter-positioningre épít, és nem használja ki a türelmi időt egy második Power-re, az előbb-utóbb a Dollar Shave Club sorsára jut.

2. Scale Economies, méretgazdaságosság

A Scale Economies, – magyarul méretgazdaságosság – talán a leg-tankönyvszerűbb power, a közgazdaságtanból régóta, de akár a köznyelvből is ismerhetjük.

A Benefit, hogy nagyobbként alacsonyabb a fajlagos költséged, mert a fix költségeidet nagyobb volumenen oszthatod el. A Barrier pedig, hogy a versenytárs nem tud ugyanakkorára nőni, mert ha megpróbálná, az árháború veszteséget termelne neki, mire utolérne.

Ezzel egy patthelyzet áll elő, mert a kihívó látja, hogy a piacvezető pozícióját elérni elméletileg ugyan lehetséges, de a hozzá vezető út tönkretenné őt.

A modern digitális gazdaságban a Scale Economies gyakran úgy működik, hogy a fix költség nagyon nagy, és minél több felhasználóra osztod el, annál olcsóbb fejenként.

Helmer kedvenc példája a Netflix: ugyanannyiba kerül a Stranger Things megrendelése, akár 10 millió, akár 200 millió néző fizet érte. Azonban egy kisebb versenytárs nem tud hasonló minőségű tartalomba ilyen léptékben befektetni, mert nincs, akire elossza a költséget.

A magyar kontextusban az Aldi-Lidl pár talán a legtisztább példa. A hard discounter modell egész szerkezete arra van optimalizálva, hogy a fix költségek minél nagyobb volumenen oszoljanak el, és minél kisebb legyen a változó költség egységnyi termékre.

Egy hagyományos magyar szupermarket dolgozója évente 10-15 millió forint árbevételt termel; egy Aldi/Lidl dolgozó 60-80 milliót.

Ez nem azért van így, mert a németek keményebben dolgoznak, hanem mert az egész rendszer arra van tervezve, hogy egy emberre sokkal nagyobb forgalomra jusson.

A versenytárs egy-egy elemet utánozhat, de a rendszer egésze csak skálán működik, és a skálához idő, beruházás és piaci pozíció kell, amivel egy magyar kereskedő veresnytátrs alap esetben nem rendelkezik.

3. Network Economies: amikor minden új felhasználó értékesebbé tesz mindenkit

A Network Economies abból a sajátosságból fakad, hogy bizonyos termékek annál értékesebbek, minél többen használják őket.

Egy LinkedIn profil értéke a többi LinkedIn profil számával nő. Egy Slack csapat értéke akkor nő, ha mindenki, akivel beszélnünk kell, szintén Slack-en van.

A Benefit itt nem költségoldali, hanem vásárlói érték oldali: a nagyobb hálózathoz csatlakozni egyszerűen jobb, mint egy kisebbhez. A Barrier, hogy az újonnan érkezőnek üres a hálózata, és senki nem akar üres hálózatra csatlakozni. Egy második Facebook akkor sem jönne el, ha pontosan ugyanúgy nézne ki, mert nem lennének rajta a barátaim.

Itt Helmer egy fontos szigorítást tesz: különbség van network effect és network economy között.

Network effect majdnem minden platformnál van, az Uber vagy az e-commerce marketplace-ek mind rendelkeznek bizonyos hálózati hatással.

De network economy csak akkor van, ha ez a hatás materiális mértékben befolyásolja a profitmarzsokat.

Az Uber vagy a Lyft jó példa erre, van náluk ugyan némi network effect, de Helmer nézete szerint nem rendelkeznek igazi network economy-vel.

Ez magyarázza, hogy miért költhet az Uber a mai napig óriási összegeket sofőrösztönzőkre, ha valódi network economy lenne, ezt nem kellene tennie.

4. Switching Costs, a kétélű kard

A Switching Costs power – magyarul váltási költség – abból fakad, hogy a meglévő ügyfél magasabb árat fizet, mert a váltás drága számára, vagy fájdalmas netán kockázatos lenne.

A Benefit itt a magasabb árban vagy a tartós ügyfélkapcsolatban jelentkezik. A Barrier, hogy a versenytárs nem tudja olcsóbban megvenni az ügyfeledet, mint amennyibe a váltás kerülne neki.

A klasszikus példa a mindenki által jól ismert Microsoft Office. Évtizedek alatt felépült egy ökoszisztéma, amiben a vállalatok dolgoznak, az emberek tanultak, a fájlformátumok stabilizálódtak, a makrók beállnak.

Egy konkurens irodai csomagra való váltás nem azért nehéz, mert technikailag nincs alternatíva – hiszen van, a Google-nél például -, hanem mert a váltás teljes szervezeti költsége nagyobb, mint az éves licencdíj.

A magyar piacon viszont egy érdekesebb és kritikusabb példán keresztül érdemes megnézni ezt a powert, a hagyományos, inkumbens lakossági bankoknál.

Évtizedeken át a magyar bankok Switching Costs power-en éltek a lakossági szegmensben. Egy ügyfél átköltöztetése egyik bankból a másikba elég kellemetlen, a számlaszám változik, a közüzemi szolgáltatóknak újra meg kell adni, a munkáltatónak átadni az új számlát, a hitelek átvitele bonyolult, a bankkártya cseréje szervezést igényel, az online banki felület újratanulása időbe kerül.

Ez tankönyvszerű Switching Costs power volt, de eléggé megingott az elmúlt években. Bár az emberek látszólag maradnak a számazvezető bankjuknál, oda érkezik fizetés, meg ott vannak a hitelek is.

Csakhogy közben a Revolut, Wise és hasonló neobankok forgalma robbanásszerűen nő, és megjelent egy jelenség, amit angolul paycheck motel-nek hívnak.

Az ügyfél fizetése befut a hagyományos bankhoz, és onnan azonnal továbbutalja a Revolutra, ahol valójában él. A bank számára megmarad a számlatulajdonos, formálisan minden rendben, de érdemi forgalom alig zajlik a számlán.

Ez a Helmer keretben egy nagyon érdekes jelenség. A bank továbbra is rendelkezik a Switching Costs barrier-rel, hiszen az ügyfél valóban nem váltott bankot.

De a Power gazdasági értelme megszűnt, mert a bank már nem tudja monetizálni az ügyfelet, hiszen az érdemi pénzügyi élet máshol történik. A Switching Cost védelmezte a barriert, de nem védte meg a bevételt.

Ez azért van, mert a Switching Costs power kétélű fegyver, és erről a könyvben kevés szó esik.

Más Power-ek relatíve kedveznek az ügyfélnek, például a Network Economies-nél jó nekem, hogy sokan vannak a hálózaton, a Scale Economies az Aldi/Lidl modelljében alacsonyabb árat biztosít számomra.

A Switching Costs viszont gyakran kvázi az ügyfél foglyul ejtésére épül. Az ügyfél nem azért marad, mert szeret nálad lenni, hanem mert fájdalmas a távozás számára.

Ha a barriered abból áll, hogy az ügyfél boldogtalansága ellenére sem tud váltani, akkor egy elég ügyes versenytárs talál olyan modellt, ami nem frontálisan támadja a Switching Cost-ot, hanem megkerüli azt.

A Revolut nem azt mondta, hogy „költözz át hozzánk teljesen” hanem azt hogy „használj minket mellette„.

Erre a hagyományos bank strukturálisan nem tud reagálni, mert ha azt mondaná, „használj minket csak fizetésre, valutaváltásra, kártyahasználatra, és a hitelt vidd máshova”, azzal pontosan a saját Switching Cost-modelljét bontaná le.

A tanulság, hogy a Switching Costs power önmagában nem elég.

Ha csak ügyfél fogvatartásból él egy cég, és nincs mögötte folyamatos érték, akkor előbb-utóbb találnak rá megoldást.

5. Branding

A Branding — márkaerő — talán az a power, amit a legtöbbször hibásan azonosítunk.

A Benefit, valójában hogy objektíve azonos termékért magasabb árat tudsz kérni, pusztán a márka miatt. A Barrier, hogy a márkaérték hosszú időn át, következetes minőséggel és kommunikációval épül, és ezt a folyamatos befektetést egy újonnan érkező nem tudja lerövidíteni.

Itt jön Helmer szigorú megkülönböztetése, ami fontos megjegyezni: a brand recognition nem brand power.

Sok cégnek erős ugyan a márkaismertsége – azaz az emberek hallottak róluk – , de ez nem ugyanaz, mint a brand power.

Egy Super Bowl reklámmal vásárolt ismertség azonnal megszerezhető, ezért nem tartós előny. Brand power csak is akkor van, ha valaki magasabb árat fizet pusztán a név miatt.

Ez a megkülönböztetés azért fontos, mert például sok startup-pitch ad helyet a „strong brand” jellegű szlogenenek, miközben valójában nincs és nem is lehet brand power, csak ismertség.

Ahogy Helmer kimondja, a Branding power az érett cég fázisban épül, ahová eljutni időt kíván.

6. Process Power, amit látsz, mégsem tudsz lemásolni

A Process Power – folyamati erő – Helmer szerint a legritkább power.

A Benefit, hogy a céged belső működése – gyártás, logisztika, fejlesztés, képzés – hatékonyabb a versenytársakénál. A Barrier, hogy ez a működés annyira sok éves tanulásból, finomításból, organikus fejlődésből és apró, gyakran dokumentálatlan elemekből áll össze, hogy nem lehet egyszerűen megvenni vagy lemásolni, még akkor sem, ha a versenytárs látja, hogy mit csinálsz.

Egy egyszerű heurisztika a Process Power azonosítására Helmer podcast megjegyzéséből. Ha a versenytársad felvenné holnap a top 10 emberedet, és odaadná nekik a teljes dokumentációdat, mennyi idő alatt működnének ugyanúgy? Ha a válasz fél év, nincs Process Power. Ha öt év, és valószínűleg akkor sem, akkor talán van.

Itt visszatért az a gondolat, amit már a cikk elején érintettünk, hogy az operatív kiválóság nem egyenlő a Process Power-rel.

Sok cég például a „mi gyorsan végrehajtunk” mantrán él mintha ez stratégiai előny lenne.

Helmer szigorúan érvel, szerinte a végrehajtás sebessége és minősége fontos, de ha a versenytárs felvehet egy tanácsadó céget, ami best practiceeket hoz, és ezzel utolérhet, akkor nem Process Power-ről beszélünk, hanem futópadról.

A Process Power akkor van, amikor a működés annyira komplex, hogy egy tanácsadó cég sem tudja lemásolni.

A magyar kontextusban talán a Simon’s Burger University és az ownership modell kombinációja az, ami idővel akár Process Power-ré érhet.

Ahogy a Simon’s elemzésemben írtam, külön-külön mindegyik elem – egyszerű menü, gyors kiszolgálás, social media jelenlét, képzési rendszer – gyakorlatilag másolható. Amit nem lehet másolni, az ahogyan együtt szinergiában működnek.

Egyelőre még csak 4 éve fut a cég, de éppen ez a fajta szervezeti tudás épül itt és ha elég sokáig fennmarad, valódi Process Power válhat belőle.

7. Cornered Resource, amikor exkluzív hozzáférésed van valamihez

A Cornered Resource power-je abból fakad, hogy hozzáférésed van valamihez – például szabadalom, geológiai lelőhely, kulcsember, jogosultság exkluzív tartalom – , amihez senki másnak.

A Benefit maga azt erőforrás által biztosított érték, a Barrier meg a hozzáférés exkluzivitása.

A klasszikus példa egy gyógyszercég, ami szabadalommal rendelkezik egy hatékony gyógyszerhez, vagy a HBO a Game of Thrones-szal egy adott időszakban.

Ez a power viszonylag iparág specifikusan fordul elő, és a digitális termékek világában ritkábban releváns.

Persze ha exkluzív partnerségről, szabadalomról, vagy egyedi adatforrásról van szó, ami legálisan vagy szerkezetileg másolhatatlan, akkor cornered resource lehet a Power-ed forrása.

Viszont például a gyakran hangoztatott „kiváló csapatunk van” nem cornered resource. Az egy nagyon jó dolog, ha remek csapat van, de nem egy szerkezeti exkluzivitás, mert ha az emberek elmehetnek, akkor a power is elmehet velük.

Tanulságok kkv-k számára

Ez a cikk és a többi, amit írtam persze vállalatok számára közvetlenül hasznosítható, de a kkv-k is ugyanannyira, ha nem jobban profitálhatnak belőlük.

Egy kisvállalatnak szerintem először azt kell megértenie, hogy mi nem Power. Például a kiváló csapat, az ügyfélközpontosúság, jó minóségű szolgáltatás fontosak, de nem barrier-ek. Egy KKV-nak nagyon tisztán kell látnia, hogy milyen struktúrában érdemes versenyeznie.

Teszem azt, ha nincs reális esélyed Scale-re, Network-re vagy Branding-re, akkor ne azzal próbálkozz, hogy legyél jobb, hanem keress olyan piaci pozíciót – Counter-Positioning -, vagy építs olyan kapcsolatokat – Switching Costs, Cornered Resource -, amik strukturálisan védhetőek.

A magyar KKV-szektorban szerintem a Counter-Positioning és a Switching Costs a két legrealisztikusabb power, és talán ezér jó a Simon’s-példa, mert egy kkv-méretű cégből indult, és Counter-Positioning-gel kezdett.

Hogyan használd a 7 powers keretrendszert?

Ha elolvastad idáig ez a maratoni irományt, és most azon gondolkodsz, hogy a saját céged, terméked Power-jét megvizsgálnád három kérdést javaslok, amit érdemes feltenni magadnak.

Mit kínálsz, amiért az ügyfeleid fizetnek?

Ez a Benefit oldal, amit általában könnyű leírni ezért itt a legtöbb cég valószínűleg nem akad el. Légy konkrét, pontosan mi az érték, és pontosan mire nem képes a versenytársad.

Miért ne tudná egy jól tőkésített versenytárs ugyanezt nyújtani 18 hónap alatt?

Ez a Barrier-teszt. Ha a választ csak a mert mi gyorsabbak vagyunk/jobb a csapatunk van/előbb indultunk kifejezésekkel tudod megfogalmazni, akkor nincs Barrier-ed.

Valójában ez nem katasztrófa, sok sikeres cégnek nincs még Barrier-je, de tudnod kell róla.

Ha találtál Barrier-t, melyik a hét közül? Ha nem találtál, melyik szerkezetileg lehetséges a fázisodban?

Egy startupnak ritkán a Branding vagy a Process Power adatik, mert ezekhez idő kell. A Counter-Positioning, Switching Costs, Network Economies vagy Scale Economies az érdemi opciók a növekedési fázisban.

A választás nem szabad, az iparágad és a fázisod bizonyos Power-eket szerkezetileg lehetővé tesz, másokat nem.

Tetszik Helmerben, hogy realista: nem azt mondja, hogy minden cégnek meg kell találnia a Power-jét, mert sok cég sosem fog rendelkezni egyikkel sem, és mégis működni fog egy ideig.

Valójában azt mondja, ha nincs Power-ed, akkor tudd, hogy nincs, és ne hitegesd magad. Ez önmagában is értékes belátás lehet.

A 7 Powers tehát nem cselekvési útmutató, nem listáz lépéseket, amiket holnap megcsinálhatsz. Egy lencse, amin keresztül nézve a saját helyzeted strukturálisan tisztábbá válik.

Helmer maga így zárja a könyvét, és én sem tudnám ennél jobban összefoglalni, miért érdemes ezzel a kerettel foglalkozni:

A stratégia legfőbb feladata, hogy valós idejű iránytűként szolgáljon. Ehhez olyan keretté kell finomítani, amely egyszerű, de nem leegyszerűsítő. Ehhez a 7 Powers az iránytűd.

A következő cikkben tevreim szerint azt fogom megnézni, hogyan használható ez a mindset a napi munkájában a digitális termékeknél, egy egy jóval gyakorlatibb megközelítésen keresztül.