Ez egy két részesre tervezett cikksorozat a Blue Bottle Coffee-ról: amikor elkezdtem írni, még nem tudtam eldönteni, hogy egy igazi sikertörténet, vagy inkább egy 21. századi tragédia.
Nagy nevű közgazdászoktól is szoktam hallani, hogy “ez nem olyan egyszerű mint egy kávézó”. Pontosabban elmondanak mondjuk valamilyen makrogazdasági problémát na és utána következik az előbbi mondás.
Pedig kifejezetten nehéz és komplikált a kávé biznisz, különösképpen a szívemnek kedves speciality coffee világa, olyannyira, hogy nem kevés időmbe telt mire a kézműves kávézók etalonjának tartott Blue Bottle Coffee sikereinek mozgatórugóit sikerült megértenem.
Miért tűnik keménydiónak a speciality kávézó modell?
Onnan kezdem, hogy sokáig egyfajta disszonáns állapotot hatott át, ha a kézműves kávézókról van szó.
Egyfelől imádom a designt, a minőséget, a hangulatot amit ezek a kávézók hoznak – mint itthon például az Espresso Embassy, Madal, Black Sheep – de közben az üzleti modellel kapcsolatban komoly aggályaim voltak. Még egyszerűbben fogalmazva: nem értettem, hogy lehet ezt életképesen csinálni.
Először is a prémium kávénál az alapanyag – vagyis a kávébab – arányosan sokkal drágább, és bár az ital eladási ára is magasabb, a százalékos árrés gyakran alacsonyabb, mint a hagyományos kávénál. Konkrétan az árrés durván 60-70%, miközben a hagyományos – commodity – kávébabra építő modellnél 75-80%.
Hiába is drágább a kézműves kávé a kávézókban, a fogyasztói árnak természetesen van egy felső határa nem tudnak “bármennyit” elkérni érte, ezért az árrés limitált.
A másik bökkenő, hogy a specialty kávézó ugyanakkora bevétel mellett feleannyi nettó profitot termelhet, mint egy jól optimalizált hagyományos egység.
Ennek egyik oka a volumen, a hagyományos kávézók képesek óránként 60-80 kávét kiadni, addig egy kézműves kávézónál a precíz mérés, a filter kávék – például aeropress, v60, Chemex – lassú elkészítése miatt a kapacitás limitáltabb.
Ezen nehézségekből kiindulva először nem egészen értettem a Blue Bottle sikereit, de végül minden a helyére került.
James Freeman a klarinétos pörkölőmester
James Freeman, a Blue Bottle alapítója kívülállóként érkezett a kávé világba. Szabadúszó klarinétművészként élete a precizitásról és a művészeti önkifejezésről szólt, nem pedig az üzleti megtérülésről, amit mondjuk későbbi megnyilvánulásaiban kifejezetten előnyként emlegetett.
Amikor zenei karrierje holtpontra jutott, figyelme a kávé felé fordult, viszont nem a korabeli trendeket követte, sőt.
Egy oaklandi, mindössze 17 négyzetméteres kerti fészerben kezdődött a kísérlet, itt állította fel Freeman az első pörkölőgépét, egy kis piros Diedrich roastert, és kezdett eladásra pörkölni.
Viszont ellentétben a korabeli – és gyakran a mai – gyakorlattal, nem a mennyiségre, hanem a frissességre helyezte a hangsúlyt.
Egyik beszédében így emlékezett vissza a kezdeti motivációra:
“Piacra jártam, és nem értettem, miért nem kezelik a kávét ugyanazzal a személyes, friss szemlélettel, mint a termelők a zöldségeiket. Ez a ’90-es évek közepe volt – igen, régen.
Akkoriban gyakorlatilag nem létezett olyan kereskedelmi kávé, amin feltüntették volna a pörkölés dátumát…A nagyon jó ritka volt akkor – és még most is az.”
A növekedés matematikája
Amikor a Blue Bottle történetét vizsgáltam a kezdeti 2012-ig tartó időszakot is érdekesnek találtam, mert a későbbi tőkebevonást megelőzően is szépen növekedtek, már az első 10 évben is 5 üzletet tudtak nyitni.
Ez erős jele volt annak, hogy életképes és növekedésben lévő businessről van szó, mégis a sztorinak ezen korai szakaszát úgy találtam nem sokat vizsgálták.
Úgy tűnik, hogy míg a legtöbb újhullámos kávézó elvérzik a magas bérleti díjakon és a drágán vásárolt pörkölt kávén, Freeman egy sokkal bátrabb modellt választott.
A Blue Bottle a kezdetektől függőlegesen integrált: maguk pörköltek, így a gyártói profitot is házon belül tartották.
Az ingatlan stratégiájuk is a hatékonyságról szólt. Ahelyett, hogy drága nagy alapterületű, beülős nappalikat béreltek volna – aka Starbucs -, apró, „lyuk a falban” típusú kioszkokat nyitottak.
A Hayes Valley-beli első üzletük egy Freeman szerint pisiszagtól bűzlő környék garázsában volt, minimális rezsivel, de folyamatosan kígyózó sorokkal.
Ez a modell brutális négyzetméter-arányos bevételt termelt, amit egyetlen hagyományos kávézó sem tudott utánozni akkoriban.
A kontroll ára: Az Apple-út
A Blue Bottle ott vált igazán a kávévilág Apple-jévé, amikor Freeman meghozta a legnehezebb döntését: beszántotta a nagykereskedelmet.
Bár ez a bevételeik 20%-át jelentette, Freeman rájött, hogy könnyen elveszítheti a kontrollt az élmény felett. Erről így mesélt:
“Volt egy pillanat Los Angelesben: egy nagyon jó kávézóban voltam Silver Lake-ben.
Két utcával arrébb megláttam egy fagyizót, amely büszkén hirdette, hogy „ezt a pörkölő kávéját szolgáljuk fel” — és elírták a pörkölő nevét.
Ez számomra tökéletesen összefoglalta a problémát: senki nem szereti annyira a termékedet, mint te.
Wholesale esetén egyre inkább elvesztettük az irányítást az élmény felett.”
Ahogy az Apple sem engedi, hogy más operációs rendszert futtassanak a telefonjain, a Blue Bottle sem tűrte tovább, hogy egy hanyag barista vagy egy koszos őrlő tönkretegye a brandet. Magyarán feladták a biztos profitot a totális minőség ellenőrzésért.
A 48 órás szabály
A Blue Bottle alapító okirata egyetlen, még mai is radikálisnak hangzó ígéretre épült:
„Csak olyan kávét árulok a vendégeimnek, amely kevesebb mint 48 órája került ki a pörkölőből, hogy a kávét az ízének csúcspontján élvezhessék.”
Ez az erős hangzású mondat, amely eredetileg Freeman szórólapjain és a weboldalán szerepelt, fundamentálisan megkülönböztette a Blue Bottle-t minden versenytársától.
A szupermarketek polcain és a nagy láncoknál a kávé gyakran heteket, sőt hónapokat tölt a csomagolásban, mielőtt a fogyasztóhoz kerülne.
A kávékémia szempontjából azonban ez kritikus különbséget jelent: a pörkölés után a kávébabból szén-dioxid távozik, és ezzel párhuzamosan az illékony aromavegyületek is oxidálódni kezdenek. A 48 órás ablak a kávé „élő” jellegét és a minőség mulandóságát hangsúlyozta.
Viszont üzleti szempontból a 48 órás szabály egy önként vállalt logisztikai rémálomnak tűnik.
Azt jelentette, hogy:
- Nincs raktárkészlet, a termelésnek szinte valós idejűnek kell lennie.
- Lokális gyártás szükséges, a kávét nem lehet központi üzemben előálltani és az ország másik felébe szállítani, mert a szállítási idő felzabálja a 48 órás ablakot.
- Magas a selejtráta, ha a kávét nem adták el két napon belül, az a Blue Bottle sztenderdjei szerint „romlottnak” minősült, és nem lehetett teljes áron értékesíteni.
És ezzel el is érkeztünk a Blue Bottle Coffee első, józan eszünknek ellentmondó siker tényezőjéhez: a 48 órás szabály paradox módon a skálázás motorjává vált.
Mivel a termék nem utaztatható, a cégnek minden egyes új piacon – San Franciscóban éppúgy, mint New Yorkban, Los Angelesben vagy Tokióban – fel kellett építenie egy teljes, saját pörkölő infrastruktúrát.
Ez bár lassította a terjeszkedést, de olyan piaci jelenlétet és hitelességet – úgynevezett local authorityt – adott nekik, amit egyetlen globális lánc sem tudott lemásolni.
A Hub-and-Spoke Modell
Az előbbiek elvezettek a Blue Bottle egyik nagyon fontos stratégiai cseléhez.
A specialty kávé skálázásának ugyanis van egy hatalmas buktatója: a minőségvesztés. Ahogy a volumen nő, egyre nehezebb kontrollálni a folyamatokat és tartani a színvonalat.
A Blue Bottle megoldása a „Hub-and-Spoke” modell adaptálása volt, amelyet eredetileg a légiközlekedésből és a logisztikából kölcsönöztek, de Freemanék kvázi a “romlandó élelmiszerekre” szabták.
A hagyományos franchise modellekkel ellentétben, ahol a boltokat bárhol meg lehet nyitni, ahol fizetőképes kereslet mutatkozik, a Blue Bottle szigorú földrajzi kötöttségekkel működött. A 48 órás szabály miatt egy kávézó – Spoke – nem létezhetett saját, helyi pörkölőüzem – Hub – nélkül. Ezért a terjeszkedésük nem pontszerű, hanem klaszter-alapú volt.
Ráadásul ez a modell nemcsak a frissességet garantálta, hanem a minőségellenőrzést is. Egy központi pörkölőben a vezető pörkölőmester minden nap kóstolhatja az összes kávét, amit az adott város összes kávézójában felszolgálnak.
A New York-i piacra lépés volt az első bizonyíték arra, hogy a modell sikeresen exportálható. Freeman itt sem érte be egy egyszerű kávézó nyitással: már az első csésze kávé eladása előtt felépítettek egy teljes pörkölőüzemet Williamsburgben. Ez ugyan hatalmas tőkeberuházást igényelt a nulladik perctől, de biztosította, hogy a New York-i vendégek pontosan ugyanazt a frissességet kapják, mint az oaklandiek.
Ez a modell egyfajta belépési korlátot is emelt a konkurencia elé, aki a Blue Bottle szintjén akart versenyezni, annak nem elég volt egy üzlethelyiséget bérelnie, egy egész lokális ellátási láncot kellett kiépítenie.
Nem csak egy kávégyár hanem egy prémium brand: a vendéglátás mint stratégiai eszköz
A modell alapja tehát a felskálázható minőség, de a Blue Bottle márka lelkét a baristák adták.
A skálázás egy másik jelentős veszélye a szolgáltatás elszemélytelenedése, a Blue Bottle Coffee ezt egy rendkívül szigorú képzési és kulturális keretrendszerrel kezelte.
Itt meg kell említeni, hogy Bryan Meehan CEO 2012-es belépése fordulópontot jelentett, mert ő hozta be a professzionális üzleti szemléletet és mint később látni fogjuk a tőkét a kézműves világba.
Bryan egy interjúban így nyilatkozott első élményeiről, mielőtt belépett volna a cégbe:
„A kávé fantasztikus volt, a logó hihetetlen — de nem tudtam megjegyezni a nevüket. James Freeman utál mindenféle kommunikációt. Nem szereti az akadályokat, csak azt akarja, hogy az emberek találkozzanak a termékkel. Fogalmam sem volt, mi a cég neve, mégis imádtam a kávéjukat. És valahogy ez, hogy nem tudtam a nevüket, még jobban bevonzott.”
Belépése után, ami a vendéglátást illeti Meehan és James Freeman a japán „Omotenashi” – a vendég igényeinek előrejelzése és a feltétel nélküli vendéglátás – filozófiáját ültették át az amerikai környezetbe.
Hogy mindez skálázható és tanítható legyen, megalkották a „Five Beats”-nek elnevezett módszertant, amely mint egyfajta journey map fázisokat követve a vendég interakciókat öt szakaszra bontotta:
- Belépés: A fizikai környezet makulátlansága – tiszta ablakok, rendezett pult – , a szemkontaktus felvétele.
- Rendelés: A tranzakció lebonyolítása, a „vibe” beállítása, segítségnyújtás a választásban anélkül, hogy leereszkedőek lennének – ami amúgy gyakori hiba a speciality kávézókban.
- Várakozás: A barista kommunikál a vendéggel a készítés folyamatáról.
- Átadás: A legkritikusabb pont. A csésze fülének megfelelő irányba állítása, a logó láthatósága, a személyes átadás, néven szólítás.
- Távozás: A búcsúzás és a tér folyamatos tisztán tartása.
A Blue Bottle baristái nem csupán munkavállalók voltak, hanem a márka nagykövetei, akik csak egy többhetes, rendkívül szigorú elméleti és gyakorlati vizsgasorozat teljesítése után állhattak a pult mögé.
Design és építészet: A skálázható esztétika pszichológiája
A Blue Bottle Coffee sikere természetesen nem választható el a vizuális kommunikációjától, a brand kezdettől fogva nem csupán kávét árult, hanem egy koherens élményt biztosított.
Ez az esztétika a minimalizmusra, a tisztaságra és egyfajta digitális korhoz szabott tudatosságra épült, amely radikálisan szembement a korabeli trendekkel.
Amíg a kétezres évek elején a Starbucks a sötétbarnára, a mélyzöldre és a zsúfolt nappali szerű terekre alapozott, addig a Blue Bottle kávézói vakítóan fényesek, fehérek és szellősek lettek.
Az arculat gerincét a San Franciscó-i gyökerek adták: a logó élénk égkékje mellé a város híres ködét idéző szürkét és világos fafelületeket társítottak. Ez a színpaletta nem pusztán designválasztás volt, hanem stratégiai üzenet is: a tisztaságot és a frissességet sugallta egy olyan iparágban, amely korábban a sötét pörkölés mögé rejtette a hibáit.
A belső terek kialakításakor a legfontosabb szempont a transzparencia építészete lett. Freemanék célja tulajdonképpen az volt, hogy lebontsák a fizikai gátakat a vendég és a barista között.
Ennek érdekében a pultokat szokatlanul alacsonyra tervezték, és ahol csak lehetett, elhagyták a pult tetején trónoló, robusztus eszpresszógépeket. A technológiát a pult alá rejtették, így csak a kecses csapolófejek maradtak láthatóak.
Ez a nyitottság a bizalomra épít: a vendég nemcsak egy italt vesz, hanem végignézi a készítés rituáléját, ami a szolgáltatást kézműves előadássá emeli.
A Blue Bottle terjeszkedése során elkerülte az egyen-kávézók csapdáját is. Az úgynevezett adaptive reuse – funkcióváltó megújítás – elvét követve minden új helyszínen az épület eredeti lelkéhez igazodtak.
Oaklandben például egy régi autószalon hatalmas belmagasságát és mozaikpadlóját mentették meg, míg Tokió Nakameguro negyedében egy volt elektromos alkatrészgyárat alakítottak át.
Utóbbi tökéletes példája a „glocal” megközelítésnek: az ipari brutalizmust a japán faépítészet finomságával ötvözték.
Ez a fajta építészeti alázat biztosította, hogy a márka globális terjeszkedése ellenére se tűnjön egy arctalan multis megszállónak, hanem szerves részévé váljon a helyi szövetnek.
Honnan jött az inspiráció?
Freeman mindig is nyíltan vallotta, hogy a Blue Bottle esztétikáját és a filterkávé iránti tiszteletét a japán Kissaten kávéházak – mint a Chatei Hatou – inspirálták.
Azonban Freemanre nemcsak maga a kávézó design hatott – sőt közvetlenül az kevésbé -, hanem a japán shokunin , azaz kézműves mentalitás is.
A Chatei Hatou-ban azt látta, ahogy a barista percekig mozdulatlanul, patikamérleg-pontossággal önti a vizet a flanel szűrőre – Nel Drip – , teljes csendben. Ez a hiper-fókuszált figyelem vált később a Blue Bottle alapkövévé.
Míg a Starbucks a harmadik helyet – otthon és munkahely között – a kényelmes fotelekkel és a közösségi élménnyel azonosította, Freeman a japán mintára a precizitást és a puritán esztétikát tette meg hívószónak a Blue Bottle kávézóiban.
Ez a minimalizmus találkozott később a Szilícium-völgy technológiai elitjének igényeivel: a kávézó nem csupán egy hely lett a koffeinbevitelre, hanem egy szándékosan analóg szentély a digitális zajban.
Innen már csak egy lépés volt, hogy a techvilág és a befektetők megpillantsák benne azt, amit korábban csak az Apple termékeiben láttak: a tökéletesre csiszolt felhasználói élményt.
Honnan volt erre pénz?
A Blue Bottle sztoriban talán a legrendhagyóbb aspektus a finanszírozási szerkezet.
A vendéglátás hagyományosan egy alacsony marzsú, lassú megtérülésű üzletág – az iparágban csak „penny business”-ként emlegetik –, amelyet jobbára banki hitelekből vagy családi megtakarításokból finanszíroznak, nem pedig kockázati tőkéből.
Ebbe a környezetben hozott radikális fordulatot Bryan Meehan CEO, aki rájött egy fontos összefüggésre: ha a Blue Bottle-t nem kávézóláncként, hanem skálázható luxusélményt nyújtó tech-startupként pozicionálja, megnyílnak a Szilícium-völgy pénzcsapjai.
Míg a kockázati tőkések általában tízszeres vagy százszoros megtérülést várnak – amit egy lassú kávézóval lehetetlen elérni –, Meehan azzal győzte meg őket, hogy a Blue Bottle modellje valójában pont úgy működik, mint egy szoftver brand.
Az érvelése a Szilícium-völgy nyelvén szólt. Kiemelte a rendkívül magas vásárlási gyakoriságot, hiszen a hűséges vendégek nem havonta egyszer fizetnek elő egy szolgáltatásra, hanem naponta visszatérnek.
Hangsúlyozta a fanatikus márkahűséget, amely a korai Apple-felhasználók elkötelezettségére emlékeztetett, és rámutatott az omnichannel jelenlétre is: a bevételek nem csupán a fizikai boltokból, hanem online előfizetésekből és prémium kiskereskedelmi termékekből származtak.
Ez a narratíva betalált: 2012 és 2017 között a cég több mint 120 millió dollár tőkét vont be olyan illusztris befektetőktől, mint a Google Ventures, az Index Ventures vagy a True Ventures.
De a tőke mellé hírnév-tőke is társult: a befektetők között olyan nevek bukkantak fel, mint Jared Leto, Tony Hawk, vagy az Instagram társalapítója, Kevin Systrom.
Miért rezonál ennyire a tech közeg a kávéra?
Próbáltam tehát visszafejteni hogyan sikerült tech céges körből pénzt szerezni egy kávézóláncnak, de amúgy is mintha a tech szektor fogékony lenne az újhullámos kávéra, amire James Freemanék jó érzékkel rátapintottak.
Alap esetben nehéz ügy valakit meggyőzni, aki egész életében kávét főzött valahogyan, hogy van ennél jobb módszer. Ezért lehet, hogy inkább a speciality a fiatalabb fogyasztók terméke.
A tech világban viszont ott a hacker mentalitás is: mindent lehet javítani, minden lehet még jobb. Szétszeded, újraépíted, optimalizálod.
Ezért természetes nekik – nekünk -, hogy mérnek, súlyoznak, optimalizálnak a kávén is.
Ezzel a Blue Bottle mindent elért, sőt még attól is többet, amit egy speciality kávézó elérhet. A hatalmas tőkeinjekció és a gyors növekedés végül egy logikus végkifejlethez vezetett: 2017-ben a céget felvásárolták, és ezzel egy új szakasz kezdődött. A fúziók és felvásárlások világa ritkán kíméli a kézműves lelket – a cikk folytatásában megvizsgáljuk, mi történt, miután a Nestlé átvette az irányítást.
Boros Norbert
Strategic Thinker & Advisor